执行力的童话

当钟摆效应把组织内外所有对行动成果的期望，聚集成对组织执行力的巨大注意力的时候，深化对执行力本质的反省和思考，就不仅必要，而且迫切了。
执行力，是组织困扰的原因还是结果？
抓住执行力，是掐住了要命的死穴？还是拽到了救命的稻草？
“组织执行力低下”与“执行层能力低下”之间，能划等号吗？
谁是执行力语境的直接受益者？谁又是这个话题事实上的受害者？
铺天盖地的执行力反省，被一股股莫名其妙的力量搓成鞭子、绞成绳索，劈头盖脑地抽打着执行层的尊严，扼住了为人下属者的咽喉……当此之际，人们不难发现，偏狭的执行力崇拜阴霾弥漫。但是，在那种把“执行力批判”装进“手电筒”，“只照别人不看自己”的思维中，这种阴霾反倒成了诱人的彩虹，仿佛举起严酷批判的大旗，祭起紧箍咒般的念叨，就能扭转组织执行力的低下。
诚然，“执行层”有其自身存在的问题，诸如素质欠缺、理念不到位、技能训练不足、责任意识淡薄、竞技状态不佳等，都会导致在执行力上的低效。但是，由此并不能简单地得出“执行力就是执行层的问题”这种结论。事实上，为数不少的企业执行层，正受到日益深重的“执行力语境”的压迫。因为不论是他们懵懂地接受“执行不力”的“原罪”，还是主动自觉地忏悔自身的种种“罪过”，在一轮又一轮组织目标迷失、执行效果不逮的集体挫折中，都不得不反复喟叹“无论怎么做，都是一个错”。
在话语权严重不对称的执行力语境中，“组织执行力低下”被简单地等同为“执行层能力低下”——执行层，成了“执行力拷问刑堂”上固定的被告。

弱者，你的名字叫“执行”

因为是错的，所以是弱的，“错”是“弱”的原因。反过来说也能成立：因为是弱的，所以是错的，“弱”又成了“错”的原因。
在“错”与“弱”互为前提的循环中，执行层悲哀地发现，扬眉吐气的日子好像永远也不会到来，因为无论在过程中如何作为，似乎都很难逃离“总归是错”的评价；而一旦行动结果美妙、组织大功告成，“决策远见、领导有方、指挥得当”的风光，肯定又会让“执行有力”的功劳黯然失色。反正，执行层横竖都抹不掉黥刻在脑门上的两个——“弱者”。
执行层之所以成为无奈的“弱者”，有其宿命般的必然。不难理解，以下的这些方面，在很大程度上促成了这种必然。

信息不对称
设想一下，在入职前具有同等素质水平的人员，在同一个企业的决策、管理、执行三个层次上各自就位以后，他们会怎样呢？随着时间推移，他们之间第一个最为明显的不同就是：各自掌握的组织内外信息的差异日益加大。
执行层，作为在组织结构中相对低位的阶层，作为身在现场直接感受情境实态并且要作出反应的当事人，他们的层次和位置，“先天性”地决定了在与相对高位的阶层的对话中，失去了信息质量的支撑。相反，高层掌握的信息则相对完整而全面。这种信息占有上的差异，不仅规定了事情本身的处理，也决定了人员思维方式与行为习惯的差异。在组织内部没有展开全面评价的时候，“错”或“不错、”“弱”与“不弱”都不会是什么大问题；而一旦组织内省观照的动机被加强、“求全责备”的氛围形成，执行层就得马上摘下胸前的勋章，举起“我错我没脾气”、“我弱我认倒霉”的白旗。

立场不系统
信息的不完整和职务职级的局限，使执行层在不可能全面掌握信息的情况下，始终建立不起利益和责任角度上的全组织立场，行为上也呈现不出全过程视角的完整性。他们按照职务和规程报告情况、请求指示，他们没有职务空间可以对信息进行系统汇集，也不可能对问题进行系统分析。当他们直接面对的组织外部环境变化加剧的时候，当组织规程的刚性和组织制度的严肃性常常忽视执行层的实际立场与环境的时候，在执行层的切身体验中往往会发现，越是不控制他们，他们反而越能通过模糊的认知完成好任务。
如果组织高层对执行层的评价没有正视这样的事实，到头来就会发现，“预设”的目标总是不能与现实对应。当“例外”接二连三出现时，所谓全系统的立场在执行层的实际体验中，就变得既不真实又不及时，甚至非常可笑。虽然站在全系统立场的高层会来调整，但是这种调整必然是滞后的。这种滞后反应，在对组织进行纠偏的同时，也必然伴随着一个负效应，那就是“执行，总是错的”。

标准不掌握
目前日益明显的一个环境趋势是，企业面临着比以往更多的不确定因素。这就迫使企业要进行大量探索性的工作，于是各种标准越来越需要动态把握和修正，调整标准也就成为决策层和管理层的常事。然而，调整标准，特别是调整评价标准，执行层总是“最后才知道”。在这种“变化”、“摸索”的情况下，高层感受中的“执行合格率”必然大为下降。而执行层或早或晚也都会意识到，自己在为整个组织的“试错”行为付出代价，虽然没有理由要求得到褒奖，但也绝不应为此承担责任。这种情况如果还要承受责难，他们的内心就不仅很无奈，而且会愤怒。
一个公司执行力水平低下，决策、管理、执行三个层面，都有可能是原因的一部分，因此也都可能有不可推卸的责任。而且，目前在不少行业和企业中，执行层与管理层、决策层的界限正变得越来越模糊，执行层的管理素质、决策水平正在演绎新世代的商业传奇，决策者和管理层的“执行商”，也正在造就新经济的企业神话。这种层级边界的模糊，也决定了执行层“得令照办”就万事大吉的时代，正在日益远去。
实际上，在“执行力语境”的压力下，广大中基层干部被强制进行“执行力反省”的时候，被雇佣者固有的无奈，以及相对低下的占位，都会使他们在心态上如履薄冰。一旦出错，无力抗辩“执行不力”的斥责；屡屡不成，更加无法脱离“认错——请罪”的路径依赖。所以，从这一层次而言，“执行力语境”已经相当普遍地削弱了执行者角色的话语权。

谁对执行力负责

“执行”是执行层的天职，但“执行力”所指称的，却并非只是执行层这个部分，而是企业组织的全系统属性。也就是说，“执行力”的问题其实是整个组织的问题，而不单纯是执行层的问题。既然原因在于“整体”，那么“执行力”的麻烦也就不会孤立地存在于所谓的执行层。所以，关于执行力的批评与反省，也不应该只针对执行层，更不能简单地将组织“执行不力”尽皆归咎于执行者。
其实，“某某公司执行力很强”或者“某某团队执行力很强”之类的说法，往往在很多时候让人“只见其表，不究其里”，忽略了一个简单的事实。执行力强，就如同一个人“眼明手快”，其实只是身体全系统活力的外在表现，真正强大的是“内里”的系统机能。消化好、睡眠足、筋骨强健、神经协调……诸如此类的“内优里良”，自然能够使这个人具备“眼明手快”的执行力，进而产生“得心应手”的执行效果。
相反，如果一个人“行动力”很差，比如走不快、跳不高，从外表看当然是“腿”有问题，可是，问责的板子只打到“腿”上合理吗？腿之所以羸弱是因为供血不足；供血不足是因为营养不能合理分配；营养缺乏，是由于胃肠功能失调不能有效消化吸收；消化不好，又是由于大脑所谓的“意志力”，总是经年累月地急于处理自以为比饮食有节更重要的事……“腿执行力低下”的原因，从外面看是肌肉萎缩或者关节肿痛，而从里面看却是“意志力”错用的结果。
所以，对执行力的追究，永远都不应该把矛头只对准执行层。但是，在近年来风风火火、几乎言必究“执行”的执行力语境中，一股潮流正在把越来越多的批判指向所谓的执行层。并不是说执行层不应该反省，而是有必要强调，在执行力批判的热潮中，同样也不应让“执行层”之外的所谓“非执行层”缺席。
一方的“委屈”，必定成就了另一方的不委屈，甚至助长了某种“理直气壮”。这个时候，是不是应该停止指责，打量一下环境，同时扪心自问：是不是由于某种心智上的障碍、情商性的偏狭，把自己带进了一个执行力的童话？不然，人们怎么能解释，那么多连珠炮般的执行力拷问、连篇累牍的执行力说教、连续剧般的执行力培训，并没有给组织整体的执行力水准带来实质性提升？
事实上，对执行层“弱势”处境的体认，其积极意义远不止于从道义上还人以公平，更在于促使人们从真正增强组织执行力的出发点去思考，去循着“弱者”的线索，查看“强势”的话语权背后遮蔽着怎样的组织行为事实。因而，人们有理由提问：是什么力量在放大执行层的“原罪”？

什么力量在
加剧执行层的窘境 

执行力语境的大热，是企业组织竞争力演进的必然。但是，如果老是让这场大火只烧向执行层，那么在客观上，就把同样涉及组织执行力大计的“非执行层的原因”淡化了。

规划失当的替罪羊
假如“手”抓住了带电的插头被电击伤，能够看作只是手的问题吗？“手”能够抓到东西，恰恰说明这是一只功能正常的“手”，至于去抓带电的插头，是被“人”的意志所驱使的。
当决策者把整个组织都放进了险象环生的恶劣环境时，执行层的宿命，就得面对一个个“不可能的任务”。道理很简单，一个组织的决策者为执行层选择了一件规划失当的“错事”，行不得果自不必说，而发现因由和评价责任的话语权，也通常都不在执行层。再加上，高层在管理的伦理氛围上，每一个职务动作的“当时”都必须正确（尽管事后可以检讨认错，但也必须是事后，不然每一个“当时”都可以是“错”，就无异于自毁决策指挥的严肃性）。于是，明明错了，还要“不错”，组织内部就必然得有人出来担当，“替罪羊”应运而生。
把“组织执行力低下”混同于“执行层能力低下”，既可能出于“无知”或者“失察”，也可能出于“故意”。但不管怎样，用“执行力不行”来为“规划决策失当”垫背遮羞，实在是一种时髦而又讨巧的话术。而往往“执行层”之谓，又会让鞭子只能在泛泛的群体头上挥舞，较少真正打到谁的脸面上。即便真要打到某张具体的脸上了，今天我替你顶罪遮羞，明天你给我方便实惠，交换的法则自然会维护利益生态的平衡。组织执行力？不行就不行吧，没有说不反省，没有说不改进，改进不得花时间吗？现在嘛，耽误就且耽误着吧，反正这个问题既不是从你我开始，也不会在你我间终结……

指挥不当的代名词
假如决策本身无误，执行层的素质、能力、状态也不差，难道承担部署、指挥、调度功能的角色一定就不会出问题吗？预期实现的目标，由于分工不宜、部署失措、调控失度，总之因为指挥不当而不能实现，难道不存在这种可能性吗？每当此时，板子只打在执行层的手上不仅不公平，而且隐藏了指挥不当的原因，难免使组织整体提升执行力的资源和努力坠入黑洞。
事实上，很多公司的内部都乐于沉浸在这样的氛围中：决策层是“英明”的，管理层是“能干”的，执行层是“卖力”的——当然，这仅限于大家在目标能够达成这“一俊”的庇荫下，“百丑”都算“没错”的时候。一旦预期目标未遂，又只能听到来自“金字塔”高层的所谓“反省和批评”时，高位者不是居高自危，而是高则无恙，“执行力低下”便难免用于遮掩“指挥不当”的事实。

供求失衡的管理归因
既有“盈”，便有“亏”，财富和美好事物的分配，总是遵循着动态平衡的原则。既然有公司实现得了目标，就一定有公司实现不了。在“500强”光鲜的背后，必然有远多于500个“不强”的落寞。
竞争环境的总体格局，外在地决定了企业目标的可实现概率。如果一切努力都能有相应的回馈，那么市场竞争就不会有风险之虞，而今天的人们也就没有去热衷于讨论“红海”与“蓝海”的必要。在“红海”中搏杀的企业，要么收起“以人为本”的旗帜，要么承认供需失衡时“组织执行力低下”的合理性，因为在这种情况下苛责执行层，很有点像斥骂不能还嘴的“死人”，或者棒打不能还手的“小孩”。

实施困顿的内部解读
实际上，如今许多企业组织运营实施困顿的状况，更多源于外部环境的结构性原因。但是，不管归因于组织外部有多少合理性，在每一个遭遇实施困顿的组织中，对困境作出内部执行过程和管理责任上的解释，仍然是必要而合理的事情。
为什么分工明确、秩序井然、管理有序，绩效却不能提高？当浮躁的发展规划、悬空的发展目标、失当的指挥部署都可以安全地躲到帐中幕后的时候，把责任归结到执行层身上，就成了顺理成章的事情。

管理指挥的秩序感
肩负组织指挥职责的管理层，普遍需要感受到以下属的积极响应为核心特征的“秩序感”。对他们来说，执行层的良好反应就是：第一要听从，第二要听懂，第三要去做，第四要显得会做，第五是执行过程中要有积极的控制和反馈。对这五点中任何一点的感受不良，都会增强他们“执行力不好”的体验。
在一定程度上，建立和维护“秩序”，体验和品味下属响应的“秩序感”，已经不仅是这个阶层的工作模式，而且也成了他们内化为心理习惯的生活方式。当组织遭遇险境，绩效评价很低的时候，他们在心理习惯上所依赖的“秩序感”要求就会尤为强烈。这种强烈的“秩序感”需求，会驱使他们高度关注执行层是否作出了积极的响应。不管事实上的响应水平如何，只要在感知中被判读为响应不佳，哪怕有再多的“非执行层原因”，挫折感推动他们想要追究的第一个对象就是执行层。有了这样的心理，对执行层作出偏狭的消极评价，也就不足为奇了。
“规划失当的替罪羊”、“指挥不当的代名词”、“供求失衡的管理归因”、“实施困顿的内部解读”，以及“管理指挥的秩序感”，正是以上五种性质的力量，把执行层推向日益深重的窘境。
其实，真正被带进了更加深重的窘境的，不只是执行层，更是企业组织本身。

支配执行力效用的法则

企业外部环境不同、企业内部基因不同，组织指挥的致胜机制和执行力发挥效用的机制也就不同。所以，我们有必要清楚地认识，以对环境判断和人际互动判断的可预见性为基础，在事实上支配着执行力效用的法则。

图中所示的横轴，代表了作为行动主体（个体、群体或者组织）对环境的预见准确性程度，纵轴则代表行动主体之间对对方行为的预见准确性程度，四个象限反映了行动主体不同的执行力效用机制。
反应法则。执行层在对“环境预见度高”，而对与他人“互动预见度低”的情况下，其行动结果是否能够达到目的，更多地取决于他们的现场反应。这就好比“地球人在地球上与火星人打交道”——作为执行者的“地球人”，如果死守组织预设的规定和顺序来发出动作，他实现目的的可能性，会低于他能够灵活机动地作出现场反应时的可能性。当然，前提是这个“地球人”了解组织意图、理解组织目的，而且具有达到目的的动机和基本素质。
预设法则。执行层在对“环境预见度低”，而对与他人“互动预见度高”的情况下，其行动结果是否能够达到目的，更多地取决于组织为他们预设的行动方案和要求，而较少需要他们的机动反应。这就好比“地球人在火星上与地球人打交道”——作为执行者的“地球人”，可以按照组织预设的规定和顺序来发出动作，而灵活地作出现场反应的必要性大为下降。当然，这时的前提是，这个“地球人”的组织为他预设了相应的行动与规程，而且能够对之负责。
强预设法则。执行层在对“环境预见度高”，而且对与他人“互动预见度高”的情况下，其行动结果是否能够达到目的，严重地依赖于组织为其预设的行动方案和要求，而很少需要他们做出本能性的反应动作。这就好比“地球人在地球上与地球人”打交道，比如奥运会——作为执行者的“地球人”，和作为对象的“地球人”，彼此内外的行为都被高度一致地预设在规定和程序之中，要么不入局，入局就都使用同样的规则。具有高度一致性和一贯性保障的规则，使执行力的效用具有最大程度的可见度和可控性。
强反应法则。如果“环境预见度低”，同时与他人的“互动预见度低”，对于执行者来说，这种情况就是混沌难辩的“风险与机遇并存”。在这种情况下，按照预设机制去执行，往往不仅达不到目的，而且还会被拖入灾难。执行行为在实际过程中，呈现出一种强烈的依靠当事人现场反应而致胜的特点，就好比“地球人在火星上与火星人”打交道。“将在外，君命有所不受”，强调的正是这种“现场反应致胜”的法则。《西方战争艺术史》的作者，曾经在书中留下一句发人深省的名言——“一旦会战开始，统帅部实际上就没有用了”！在诺曼底登陆行动开始的第一天，盟军指挥部非常平静，前线部队则忙着作出“现场反应”，根本没有时间报告战场情况。就研究企业执行力的借鉴而言，这里的重点不在于前线部队没有报告战况，而在于无报告、没指挥为什么战事还能取得胜利，更在于在此之前的战役准备盟军到底做了些什么！
上面几种法则的区分，说明事实上执行力的效用机制，与活动环境与对象特征具有一定的关联。建立对这些关联的认识和理解，对于把握执行力话题在自己组织中的调子，非常重要。用这样的眼光去看待目前很多企业的“执行力焦虑”，心中就会多几分从容，多几分坦然。
在“强预设法则”主导的处境中，环境相对稳定、任务类型相对明确、干扰因素相对较少，指挥和训教就会有很强的效用，此时执行层基本上被动照办就可以；而在“强反应法则”主导的处境中，指挥和秩序却会带来更多的负面作用，对执行层素质的选择才更为关键，此时执行层最被组织倚重的，是主动作出反应的意识和能力。
对这些法则的认识，可以促成两个反省，需要所谓决策层、管理层和执行层共同思考：一是重新认识企业组织环境的本质，及其对执行力效用的作用；二是重新认识企业组织本身的属性，及其对执行力建设的贡献。

我们需要怎样的执行力

目前企业组织生态的特点，是网络化的信息环境造成的。信息技术在企业内外的蓬勃发展和广泛应用，使企业的执行力效用机制中，“强预设”与“强反应”并存：
当人们期望能提高对未来市场的预测能力与水平时，却发现对于当前市场环境的变化都很难掌握；本以为战略管理体系的建立可以寄望基业常青，真的动手操作才明白步步分析只能步步滞后；原打算层层控制的管理体系，结果是层层耗费还层层失控……在市场环境和社会环境都日益呈现“混沌”的情况下，在“强预设”的环境中，倚重“强反应”的执行层，或者明明在“强反应”的境遇中，又非要把命脉系在“强预设”的执行层身上，如此种种，不一而足。
从“反应法则”到“预设法则”再到“强预设法则”，如今企业环境的主流特质已经是“强反应法则”了。这种环境下的组织执行力建设，应该追求怎样的性质和境界，难道不值得深思吗？是否要追求臆想中完美的执行力？这种执行力是否存在？是否要以那么大的精力和资源投入去追求？是否求“执行”心切的人们，根本就是沉浸在一种“执行力童话”当中？如果不想让自己的执行力追求变得过程很耗损、结果很失望，是不是应该从组织处境的内外关系结构上，调整出合适的生存空间更为重要？不然，单纯追究组织内部某个阶层的“执行力”，显然既有失公允，又缺乏建设性。
在执行力语境中，反观企业组织本身，是该视之为机器，还是视之有生命？
如果把企业看成一台机器，把组织内部的阶层看成零部件，就会犯苛责执行层功能的错误。机器只能依靠制造者预设的功能和程序去运转，当它遇到的障碍超过了“预设”时，不可能用本能性的“反应”去应付。而生命体特有的本能，会以综合的“反应机制”与环境互动。这是因为，子系统和子系统智能支持了生命全系统的活力。肝脏的子系统智能，可以在人不察觉的情况下修补损耗；经络穴位的子系统智能，同样可以在人“无意识”的状态下处理五脏六腑风寒湿热的讯息。子系统智能，会根据组织所处的环境与自身对组织使命的认知，来调整行为方式，这是再高明的机器也替代不了的。
如果在一个企业的世界观、认识论和方法论中，压根就完全是“机器论”，而没有“生命活力”的概念，没有“系统本能”的意识，没有“子系统”、“子系统智能”与“全系统活力”这种性质的思维，就很难把自己的职能模块处理到“子系统智能”这个水平。这种思维指导下的“组织执行力关注”，就难免会变成对“执行层能力”的拷问。但是，当上帝犯错的时候，人又能怎样呢？
执行层未必总是错的。高位者不应一味责怪下属的执行，每当忍不住要斥责下属“执行不力”的时候，一定别忘了先自问：是不是自己“指挥不当”在前。从组织能力发展的角度看，如果不是以“子系统智能”与“全系统活力”协调的理念，从决策指挥上整体地解决，而指望通过对执行层的敲打和所谓“训练”，就想提高执行力水平，那么除了打造得出一支显得“执行姿态还不错”队伍之外，剩下的就只能是画在企业天空上的一道彩虹——一个美丽的执行力童话。
童话可以让人体验，也可以令人陶醉，却不可能真正拥有。因为当“王子和公主从此过着幸福的生活”这一句念完了以后，“公司的执行力从此就强大无比”这句话，是接不上去的。        （编辑：张 旭）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。