娃哈哈转型难题在哪？

        “甜甜的酸酸的，有营养味道好”。你或许还记得20年前的这句广告语。

       AD钙奶、营养快线、王力宏代言的娃哈哈矿泉水，是很多人的童年记忆。它们背后的娃哈哈集团曾是20世纪90年代一家典型的“中国式”成功企业。只是那一代的传奇公司大多都无法避免被时代淘汰的命运。

       “娃哈哈真的太土了。”土生土长的杭州人小虎说起自己家乡最大的饮料公司时，多少带点恨铁不成钢的感觉。这位1992年出生的杭州男生从小一直喝AD钙奶，但上大学之后，他开始喜欢上可口可乐，娃哈哈就悄无声息地从他的“饮料品牌库”中消失了。“也没有为什么，反正就是不喝了，大概看起来不很中产阶级吧。”

       这也许是宗庆后创立娃哈哈30年来最大的尴尬。如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天，去走访经销商和销售现场，但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。

       多数消费者或许并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出产过的产品多达300多种。不过它们大部分的产品路线和推广方式几乎一致——找一个市场上的成功饮料对标，然后低成本迅速复制一款，并借助娃哈哈强大而稳固的经销商渠道投放至渠道终端，同时辅以大规模广告宣传。

        因此，娃哈哈在业内还有个外号叫“饮料界腾讯”。

        在20世纪90年代，中国处在野蛮增长的时候，这种低成本、快速开发生产的“山寨货”产品策略曾为娃哈哈带来了巨大的成功。

        比如1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的正是广州太阳神。只用了两年时间，这款饮料的销售就接近1亿元。

        娃哈哈可以说把这个策略用到了极致。它甚至通过一个强大的联销体经销商模式，总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部，因而轻易反超模仿对象。

        不过，这样的产品策略最大的问题在于它不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察，而是跟在竞争者的后面。中国零售市场已经开始逐渐走出蛮荒，走向品牌竞争。那些从小喝娃哈哈AD钙奶的消费者已经变了。他们对饮料的要求变得丰富起来，他们在乎的不仅是味道和所谓的功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。

        比如在最近两年流行起来的茶饮料中，统一旗下的“小茗同学”算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，与广告公司李奥贝纳合作，对95后人群做了大量的研究，包括从口味偏好到他们的语言和文化，最后这款二次元风格的饮料才得以诞生。不仅仅是口味，包括产品的名字、性格、包装设计等都属于产品开发的一部分，而这一部分正在变得越来越重要，它直接关乎是否能让消费者产生情感上的认同感。

       但这样基于消费者洞察的产品开发能力显然是娃哈哈最缺失的。

       在产品思维上本质的差别导致了它们在后期有着完全不同的营销方式。

       比如“小茗同学”的二次元95后人群定位，让它在铺货上选择以一、二线城市的便利店和超市为主要渠道。在营销方式上，它不断在强化自己二次元的幽默风格。比如最近，它与QQfamily角色的冷笑话以漫画形式搬上了瓶身。

        反观娃哈哈的茶饮料，早在2002年以“天堂水，龙井茶”的口号推出之后，迅速在茶饮料市场风靡，此后周星驰和冯小刚还为这个系列的茶饮料做过代言。但在康师傅茉莉花茶、农夫山泉东方树叶、统一小茗同学相继火爆茶饮料市场后，娃哈哈绿茶在2013年前后已经停产了。在营销方式上，娃哈哈茶饮料也并无特色，仅以简单粗暴的广告轰炸消费者的耳朵。

        而这样的方式，几乎过去20多年从未变化过。

        当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时，原来强势的销售体系也在受到挑战，经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。

        在销售任务的压力下，这一两年，娃哈哈的客户经理和区域经理开始加速流失，而这也造成了更大的问题。“老的客户经理知道每个经销商的实力和风格，新品下来之后懂得根据经销商的实力发货，即便压货也有尺度，但新的客户经理不熟悉情况，更多为了自己的绩效不断让公司给经销商发货，最后积压导致经销商赔钱，自己也赚不了提成。”

       而娃哈哈所寄予希望的一些年轻化高端产品，显然与公司现有的营销体系更加不相匹配。在一、二线渠道，娃哈哈并没有太强的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的竞争压力和渠道费用都在越来越大。

       娃哈哈似乎不愿意为单一产品投入太多的时间和精力，一个新品不行马上推另一个新品。如今的饮料市场，已经越来越细分了。在新品上，仅仅靠粗暴的砸广告铺货的时代已经结束了。

        娃哈哈的成功，还有它的失落，都要归功于创始人宗庆后。如同许多40后—60后的中国第一代企业家，他们聪明、勤奋、勇猛，但也同样守旧、固执、缺乏现代商业管理意识。

        虽然宗庆后的女儿宗馥莉一直被认定为接班人，但她实际上并未进入管理核心。娃哈哈的经营决策者仍然是宗庆后本人，这是一个高度集权的公司。甚至有人开玩笑说“娃哈哈的董事会议其实就走个过场”。

        娃哈哈很大程度上依然是宗庆后一个人的帝国。而他今年已经72岁。

       与宗庆后一同老去的还有整个管理高层。虽然娃哈哈也在不断招聘大学生注入新的血液，但他们在很多地方无法适应，也不能解决实质问题，流失率很高。即便是今年35岁的准接班人宗馥莉早在2004年就进入娃哈哈管理层，也未能改变父亲一人独大的做法。

        外界曾经对宗馥莉抱以厚望。目前宗馥莉任职宏胜饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。宗馥莉在此前接受采访时曾表示过，在饮料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

       不过宗馥莉主导的几个产品似乎也并未见成效。比如2016年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One，目前仅在上海和杭州小范围中可见。

        对于这么一家销售额近600亿元的饮料帝国，娃哈哈形成的固有产品思维和销售体系已经很难掉头做改变。而它对消费者的了解，也还停留在多年之前。而随着中国消费市场逐渐成熟，人们对于品牌变得挑剔，不懂消费者的产品自然会被淘汰。更何况，在日新月异的饮料市场，每天都有新的产品、新的概念出现，消费者已经有了越来越多的选择。

（界面新闻）

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