过程管理“三下两上”

据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空；二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。（见图1）

    第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。

    第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。

    第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。

    第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。

    第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门，企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。

    有计划可以离目标更近
企业的失败通常由两种原因导致：一是战略目标制定错误，二是执行不力。实际上，企业间的竞争最终都要归结为执行力的竞争。没有执行力，就没有竞争力。在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。有关调查表明：企业成功的20％来自于好的战略目标，60％来自于对战略的执行力。年度经营计划是执行战略的基本手段，编制年度经营计划，就好比航海排定航程。缺少年度经营计划，企业就好比大海中的船只缺乏航程而任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成所有的目标，但可以离目标更近。由此可见，其制定过程的重要性。
【编后语】实际上，影响和阻碍企业各种年度计划顺利完成的因素还很多，本文只论述了其中几点。其实，不论是什么原因，只要企业能够找出达不成目标的“病根”，并科学分析、认真对待，然后“对症下药”，结果还是能够“妙手回春”、“药到病除”。事实上，本文也只是几付药“引子”，具体的谋局方法和策略还需要每个企业根据自己的实际问题去探究、完善和解决。在此，预祝每个企业在2007年都能获得丰收！
（文章编号：21208）
（编辑：大千lidaqian@188.com）

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