再造终端

         近些年，线上流量很贵，线下衰退之势不减，于是经常出现这样的问题：

        “您看我这产品该走线上还是线下”，或者本来做线下的问“该不该走线上”，本来做电商的问“要不要做线下”。

        说实话，这不是个好问题：因为这个问题是把目光集中在了终端的形式上，而不是终端的本质——职能上。我们应该从产品属性、营销目的、物流和信息流四个方面综合考量，根据购买决策5阶段：问题认识—信息收集—可供选择方案评估—购买决策—购买后行为，来进行终端业务流程的再造。

        终端驱动模型再造是基于“影响和改变消费行为”的营销本源，告别了传统的“渠道为王”营销逻辑，从终端的职能出发来规划终端布局，同时强调信息流和物流职能。

        前终端、后终端、核心终端，以信息传递职能为主，是市场的发动机，是终端建设的关键环节。

        物流终端承载“把货摆到消费者面前”的职能，在信息传递到位的情况下，意味着销售机会的增加。对于消费者关注度较低、依赖即时性消费的产品，单纯依赖信息终端建设成本较高，需要做物流终端的场景化。手段可以是包装、可以是主题陈列、可以是主题推广活动、可以是跟线上的结合活动等。

        圣经面包是具有犹太风味的高品质面包，当它摆到大卖场时，销售却很不理想。

        通过研究发现，美国的消费者并不把卖场当作闲逛的场所，消费者进入卖场后往往直奔计划中的商品而去（请注意，现在中国的消费者也已出现该类趋势，卖场的沟通价值越来越低）；消费者对圣经面包这种不熟悉的品牌的注目率平均不超过十秒！而这十秒是无法打动消费者尝试一个新品牌的。

于是，营销者转而将圣经面包推向了营养健康坊等可以深度沟通的终端，以及犹太人比较集中的社区店（不需要进行太多信息沟通的终端），而最终获得了成功。

        此产品属性：低价值低关注特色产品；

        营销目的：产品上市期，需要传递较多信息；物流要求较低；信息流要求较高。

        结果：自然客流较高的大卖场不是此阶段的适销终端，而营养健康坊(信息流较大)、犹太人集中的社区店（已有市场教育）是适销终端。

        有过育儿经验的父母都知道，婴儿在出生的时候，经常在医院因为这样或那样的原因被喂了“第一口奶”，从而导致孩子难以接受其他口味的奶粉。

        于是，不卖奶粉的医院成了奶粉最重要的终端，四大奶粉品牌靠占据该类终端在市场形成垄断地位，我们把这类终端叫作“前终端”。

        其他奶粉品牌想占据市场，必须要做“转牌”，这需要非常大的信息传递才能做到。那么，以专业形象立足的母婴店就占据了非常大的优势，而电商也以能传递更多信息占据重要的一席之地。

        再看传统商超，地位就弱多了，如果你到社区便利店和士多店去买婴幼儿奶粉，可能被认为是脑子不太正常。

       产品属性：极高关注度较高价值产品；

       营销目的：第一口奶或转牌；物流要求低；信息流要求高。

       结果：前终端——医务终端占领配方奶粉市场制高点，母婴店占据奶粉市场的半壁江山，电商尤其是海外购举足轻重，卖场占比很少，便利店则完全没有价值。

        通过两个例子，可能各位看官就能瞅出点端倪：

        终端为王的概念是建立在“渠道为王”时代的基础上，其背后的逻辑是集中资源一股脑怼到最有效的渠道环节上；

       终端的流程再造则立足于产品属性、营销目的及信息流物流的综合应用，不仅仅把终端作为一个卖货场所来看，而是一个可沟通场景，这是“内容为王”下的营销逻辑。

        以前的终端讲究的是“临门一脚”“终端拦截”，希望把产品更多、更抢眼地摆在消费者面前，或者让消费者实现“品牌转移”，主要针对的是五阶段的第三和第四阶段，即方案评估和购买决策。

        一旦把终端定义为不光承载物流职能，还要承载更多信息流职能，那终端的格局就要发生剧烈变迁，终端、媒体、公关、广告各类载体的边界变得日益模糊。

        前面提到的医务终端对于婴幼儿配方奶粉，即是前终端，又是最重要的宣传阵地。

       互联网对营销的本质影响其实就是对消费行为的巨大改变。互联网渗入了购买决策5阶段模式中的所有环节。

        对于一个关注度较高的产品，先百度一下，成了必不可少。这为“前终端拦截”提供了广阔天地，搜索排名、官网、论坛等等都可以成为优秀的“前终端”。

        我们可能因为大众点评网而入住一家从未到过的酒店、去品尝一家从未吃过的餐馆，可能因为豆瓣网的一个评论而去看某部电影，通过百度地图进入附近的一家药店。这就是终端驱动模型再造的第一个要素——建立前终端。

        2016年，客户有一个共同点：不管是做网上销售还是线下销售的，全部要求提供互联网推广服务，不光要各种硬性宣传，还要求发布更多软性信息。这既是把互联网推广作为宣传工具，又是把它当作前终端进行建设。

        市场营销依赖信息，能够提供最有效信息的那个载体就是最有价值的载体。如果你的受众，一天到晚捧个手机，半年不看一回电视，可你非要搞个TVC大创意，除了夸你“土豪”，别的没话说。

        终端驱动模型的第二个要素是建立核心终端。之前提到的进口酒的酒会，养乐多的“面对面”销售，珍奥核酸、珠海天年的会销，都是能够深度沟通的核心终端。

        作为最典型的快消品，饮料的适销终端种类非常多。王老吉最初选择的核心终端则是餐饮终端，因为相对于一般的商店来说，餐饮终端跟消费者的沟通无疑要深得多，尤其是火锅店之类的餐饮终端，还能加强其“怕上火”的产品定位。

        第三个要素是“后终端”，这听起来是个新词，不妨先说明一下：通常企业会有个咨询电话，消费者有啥问题会打电话来咨询，或者到售卖现场去找企业代表，甚至企业会派人去上门服务，后来逐渐进化，消费者可以在官网上、在旗舰店留言，给个“好评差评”等等。我们通常管这个营销环节叫“售后服务”。

        从“售后服务”到“后终端”的演化，是理念的根本变化。售后服务还是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。

        除了传统的售后服务如电话、维修、会员制、网上留言等，也包括新兴的自媒体互动、粉丝互动和更广义的论坛互动。近些年流行的“社群经济”，除了披上了互联网的外衣，在营销的本源上，更多是承载了“后终端”的职能。

       前终端、后终端、核心终端，解决的是与消费者沟通的问题，是“把货铺到消费者心里”，而物流终端解决的是消费者购买便利性问题，是“把货铺到消费者面前”。

        前三类终端是市场的发动机，而物流终端就是市场的车轮；消费者在前三类终端中体验和接受产品，与品牌发生互动，并可能完成第一次的购买，一旦形成品牌熟悉、认知和购买习惯，消费者就可能把购买场所转向物流终端。

        企业经常陷入的误区是，在自己产品尚未得到市场认可的情况下，急功近利在物流终端投入重兵，企图通过“决胜终端”“终端为王”的手法，来获取市场的胜利，到头来只能南辕北辙，掉入“血拼终端”和“终端消耗”的陷阱。

         一些企业在物流终端上的大魄力投入，投入比例达到吓人的1:2甚至1:1，企业主和营销人仍然勇猛地一往无前，他们天真地以为，通过巨额的投入，一旦产品的销量达到一定程度，企业投入的比例自然会下降，岂不知绝大多数物流终端都无法承载品牌信息传递的重任。

         产品价值无法被消费者认可，结果是“大促大销，小促小销，不促不销”，企业为此拼尽最后一滴血后，遭到市场的遗弃，再被曾为之付出巨额费用的终端扫地出门。

         企业掉入该类“终端陷阱”跟标杆企业的选择有莫大的关系。日化行业的宝洁、联合利华，食品饮料的可口可乐、康师傅，药品的杨森、史克等等，都是国内企业学习的榜样，但在终端模型建设上不同的是，这些大品牌已经通过广告、公关、各种品牌推广等手段，基本完成了其与消费者的沟通，它们的终端模型建设以其强大的品牌号召力为基础，所以它们更强调与顾客的见面率和直接的视觉刺激，终端划分上并没有严格的物流终端和信息流终端之分。所谓“陈列是销售的生命”，但这对一个缺乏认知度的品牌来说是不成立的。

         即使是大品牌，其新产品在缺乏市场认知的情况下，也不适合大量进入普通物流终端。

         2005年，由于儿童果汁饮料品类的不成熟，可口可乐花费巨资推广的新品牌“酷儿”，在中国市场一败涂地，遍布在市场各地的可口可乐公司业务员，一瓶瓶、一箱箱、一车车地给终端和渠道商退货，几个月才完成，此情此景历历在目。

        还有种较为普遍的情况是，一些低关注产品，购买行为是随机性、即时性购买。这种状况，用产品本身传递信息是最有效率的。

       比如，三只松鼠虽然在网上大火，但老苗以前曾说过，“不光一直亏损且看不到赢利的希望”，因为对于一个零食来说，从网上传递信息驱动消费行为发生，其成本要高于线下。

        网上炒故事炒概念做传播，比路边支个摊糖炒栗子，通过散发香气来吸引顾客，成本要高。所以看到三只松鼠也开始走线下了，有点晚，但路是对的，看怎么走了。

        电商这两年对服装、书、化妆品、手机、小家电再到大家电等行业的线下冲击无比惨烈，并且还将进一步加剧，但在食品饮料日化等领域，却影响甚微。阿里和京东这两个大佬都“很生气”，后果就是最近重点打造B端电商，主要就是针对在C端表现差强人意的快消品。

        这是由该类产品属性决定的，它们最有效的信息传递方式是产品的现场展示。这就是老苗倡导的终端再造的第五个要素——物流终端场景化。

        如果你的终端无法跟消费者沟通，对于消费者而言，它只是一个消费的场所；而一旦你能够在终端与消费者进行沟通，那这个终端就是一个消费场景。如果你没有广告的支持、传播的配合，而你又是一个相对较新的品牌。那你的终端建设唯一的出路就是：运用终端驱动模型再造，把购物场所变成消费场景。

        这不是文字游戏，场所只是单纯交易的地方，有商品有客流就是销售场所，而场景则是能够互动的地方，能够产生记忆甚至愿意分享的地方。它可能有游戏、可能包含有意思的内容，可能对你有帮助，可能有社交性，还可能有分享价值。

        由于吃货们的天然属性，餐馆很容易变成有消费场景的终端。随便搞个特色菜肴，就能让吃货们忍不住拍照发朋友圈。如果你的餐馆有故事，比如习大大曾经点过主席套餐、被拍摄进《舌尖上的中国》，那你的餐馆场景化程度就更高了。以前在川国演义吃火锅，里面的川剧表演印象深刻，算是把消费场所变成消费场景的典型代表吧。

        优衣库曾推出优衣库时钟和优衣库日历，分别把美女音乐舞蹈和影像与优衣库的服装画像结合起来，2010年开始玩SNS网络排队的游戏，然后是玩试穿活动，这一系列组合在全球范围内都堪称营销经典。

        即使是商超这样典型的物流终端，也能通过一些手段让它跟消费者沟通起来。

        最常用的是在包装上做“手脚”：一款普普通通的可乐，因为“萌系列”的包装，瞬间使得简单的终端消费场所变成了一个有沟通的消费场景。蒙牛也在优益C上推出主题瓶，“大排党”“小腰精”“腹二代”“圣痘士”们也受到了消费者热捧。

         在终端上能做的动作也不少。一直被老苗嫉妒的溜溜梅尤其注重有“主题”的陈列，通过各种手段，来传播其“没事儿就吃溜溜梅”这个烦人的广告主题。甚至有次通过终端来传递“梅子就是梅花结的果”这一知识，自诩见多识广的老苗也是第一次知道：“哦，原来我们常说的‘青梅竹马’‘青梅煮酒论英雄’，说的就是它啊！”

         这就是物流终端的场景化。

专题作者：苗庆显，上海益合营销策划机构首席顾问。益合营销策划是国内首家专注消费行为模式研究的专业营销服务机构，十几年来帮助上百家企业获得营销成功。

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