新的超级KA，新的渠道扁平化

       渠道利润不足以养活一个多层经销网络

       传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。

       这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。而在市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量的打击下，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。

        多层网络玩不下去了。

        每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。

       养不活多层，就要缩短价值链，这是扁平化的过程

       扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。

       这个过程有两种做法：

       1. 分散扁平化

       占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。

       典型的做法是：原有一、二级城市经销商共60个，现在为三、四级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。

       好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场。

       坏处是：增加了企业的管理难度；削弱了大型经销商的积极性；增加了市场价格控制的难度。

       2. 规模扁平化

       军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。

       典型的做法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。

       好处是：便于管控，毕竟管理的对象少；市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。

       坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能不太好。

       从分散到集中是发展规律，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。

       资本的介入加速了垄断进程，大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的“供应链金融企业”，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。

       今天，这些被催熟的经销商捋着胡子感谢怡亚通们帮他们提前发育，明天，他们会和品牌商一道破口大骂利益分配不均，这是后话。

       最终是几个大玩家的市场：中国快消品市场总容量15000亿元，假如线下占2／3（实际是2015年96％，电商扬起漫天雾霾，热热闹闹，其实份额不到5%），约1万亿元的盘子。如果一个规模化经销商的盘子维持在200亿元，全国有50家经销商就可以了。

        数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。

        只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。潍坊有超过300辆各类消费品经销商的车辆在运送货物，整合后可能只需要不超过100辆，这种节省所创造的是真正的价值。

        分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，没有什么前途。

        扁平化、规模化，最终会演变成“品牌商－B2B平台－购物者”的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。

       以快消品为主的批发市场受到B2B平台的巨大冲击，规模和数量急剧减少

       中国市场纵深太大，批发市场不会彻底消亡，毕竟少数民族牧区需要铁器、盐巴和火腿肠，批发市场作为针对五、六线地区的自然分销补充，有存在的意义，但不值得品牌商投入。

        投资机构大量注资连锁便利店，以资本的力量推进并购，加剧了传统小店连锁化。那些挟传统小店自重的品牌商，接下来不得不面对渠道洗牌的挑战。

        一、二、三级城市中，传统小店、夫妻老婆店（我一直认为这种开店是完美组合）、食杂店、士多店慢慢会变为民俗的一道风景，有的人去泸沽湖看走婚，有的人去市郊乡下体验食杂店，了解过去的商业长什么样子：

        ——“孩子，你看，这就是那种传统的不集中采购的独立小商店，里面角落藤椅上昏睡的谢顶黑胖子就是店主。”

        ——“WOW，妈妈，这太神奇了。”

        有些企业有着彪悍的传统渠道覆盖系统，如康师傅、可口可乐、箭牌等等，动辄几千名基层业务代表，组成各种民间基层活动组织，如营业所，对传统小店做着滴水不漏的覆盖。

        而这些手艺慢慢变得尴尬，就像我打小所掌握的那些摄影暗房技术，冲胶卷、显影、定影、放大、上光啥的，现在连非物质文化遗产都算不上。

       “最后一公里”带热了连锁便利店，其重要性已经得到行业公认。对于品牌商，这块业务现在很纠结：重要性大家知道，但现阶段销量不大，提前投入对短期业绩有影响，不提前投入失去市场先机，这就是拼企业格局的时候了。

       无论你是什么意愿，在中国，连锁便利店最终势必都会成为零售霸主。

       连锁便利店、连锁药店、社区宝宝店、个人护理用品店，几种业态最终在社区还要跨界撕一下，结果怎样不好说，因为最大的影响因素是国家政策。

        从国外的发展来揣测，连锁药店、个人护理店、社区宝宝店整合在一起比较经济。你不觉得一家药店卖儿童护理和个人护理产品，听起来更加的靠谱吗？

        如果哪天国家出台规定，婴儿奶粉只能在药店销售，同时药店的非药部分放得更开，一夜之间我的揣测就实现了，没啥新鲜的，美国的Personal Care Store而已嘛。

       许多一、二级城市，达到了平均每7万人拥有一家大卖场，太多了。零售营业额和毛利率下降，商业地产租金偏高，带来大卖场关门潮。

       几个基本数字：2013年，全国主要零售企业关门35家，2014年，全国主要零售企业关门201家，2015年上半年，全国主要零售企业关门121家，全年的数据我没有，应该是超过200家的。

       这趋势会再持续两年，逐步达到供需平衡。最终，大卖场会萎缩到每20万人一家，逐渐和ShoppingMall伴生在一起，和百货商店的趋势类似，成为购物休闲好去处，主要抓体验。

        不论哪种业态，中央总控管理都是趋势，地区采购的数量会减少，品牌商与总部的沟通协作是越来越重要的课题。几乎所有的客户管理都是KA的路数，大家嘻嘻哈哈抽烟喝酒打麻将桑拿洗浴混销量的日子，变得越来越稀少、珍贵。

        这两年大家都在谈JBP（联合生意计划），将来JBP会成为沟通的主要抓手，而原来管沃尔玛大润发的那一套KA客户管理技术，放在大电商、大经销商上，无本质差异。

       下一步，多数大电商都会掺和线下，线下零售商都会以某种形式介入线上。这时，电商这个词就快到头了，大家还是要回归到零售商，京东、沃尔玛、天猫、大润发没啥本质区别。

        经销商渠道的变动，改变了市场上的生态环境，品牌商也要重新适应水土。

        品牌商深度分销模式走到了尾声，“企业办社会”的年代过去了，品牌商逐步摈弃了“自建团队覆盖市场”的方式，这部分业务逐步转移，有覆盖能力的经销商及专业的市场服务商会承接这个业务。

        品牌商最大的“KA”变成了怡亚通、京东新通路、阿里1688零售通等，他们是平台商，是超级KA。然后，大家的关系就开始微妙了。

        一脸稚气的平台商，也不太懂地区业务，浓浓的理想主义色彩，说话口气特别大。大品牌商本着平常心，不带偏见地说，这些平台商其实挺招人烦的。

       但后面有资本和行业大咖顶着后腰，把事干成的概率很大，不得不认真面对。

       大品牌商会担心这几个问题：

        1.销量：存量还是增量？

        是否带来额外的销量增长，还是仅仅吃掉了现有经销商的量。

        2.利润：厂商的营业利润率如何维系？

        这些平台商的谈判力度远远超过普通经销商，品牌商不得不给予它们更大的政策支持。平台商一旦形成相对垄断，收取费用的力度不会比家乐福低，这进一步降低品牌商的盈利能力。

       3.资金：厂商如何应对平台商账期所带来的资金压力？

       随着平台商的壮大，他们开始向厂家要求账期。占企业很高比例的经销环节，自20世纪90年代中期以来多数是先款后货。

       渠道应收款的增加，极大地增加了品牌商的资金负担，并最终导致企业投资回报率的下降。

        4.价格：价格体系如何维护？

        以京东新通路为例，基于我们看到京东一贯的尿性，必定是以低价开路，实现终端的快速拓展。

        如果京东拿到了厂家有竞争力的价格，又绕开了中间商环节，中间有大量的利润空间，而京东又不关注新通路眼前的收益，势必会带来渠道的价格竞争。

         现有经销商为了防御京东新通路，必定首选价格反击，这一来一回，市场价格体系就在崩盘的边缘了。

         5.管理：跨区窜货？

         跨区窜货是必然的，平台商全国网络和现有经销商地区网络之间的平衡是品牌商必然头痛的地方。

        1.前期：大品牌商不会大力度支持平台商的发展，他们极难平衡平台商和现有经销网络之间的关系。畅销的主流商品前期也不会舍弃传统经销商渠道。

         所以，对于一个只能做爆款产品或是非主流产品的新通路，对线下终端门店吸引力非常有限。

        不能一站式订货的平台，终端使用率不会太高，平台商在这个阶段日子很难过。

        这期间，他们可能会冷静下来妥协一下，联合经销商做市场的平台商，这样发展会顺一些，好过凭一己之小宇宙建立完整的渠道覆盖。

        2.中期：当平台商网络搭建完毕，运作成熟后，迫于中小品牌商占领市场的压力，大品牌上会陆续配合，极有可能针对该平台提供特供商品，但一直采用各种手段控制他们在生意中的权重。

        这时，客户网络、品牌商网络基本搭建完成，平台商会转过头来收拾联合阵线中的经销商，这是一次肃反活动，历史告诉我们，经销商不可能是赢家。

        3.后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建设、产品研发、生产环节，将销售环节完全托管给各平台商。

       现阶段，中小品牌能力有限，在线下只能开发有限的区域市场。

       在新的平台商格局下，只要进入体系，可以迅速进行全国的深度拓展，快速获得额外的增量。

       反正都是额外增量，也谈不到破坏市场体系，中小品牌会愿意分给平台商更多的利益，而平台商就会有更大的动力去扶植小品牌。

       不能与平台商合作的中小品牌，在线下市场会被进一步压缩，被迫把更多的资源投入到电商平台。

       大品牌商在起哄，说凭平台商一己之力，不可能教育中小型零售商的顾客们接受那些没听说过的品牌，动销好不了，这个模式没戏。

       大家不妨下乡看看，会发现那些店里展现了各类琳琅满目的三、四线品牌，多数品牌你都不认识。道理简单，毛利率高。

       平台商的下游客户主要是中小型零售企业，越小的终端对消费者的影响力越强。这点可以用每个店员对应的购物者人数来推导一下，药店也是个好例子。

        平台商如果留给终端足够的利益，中小型终端会愿意配合他们推广高毛利的中小品牌，且推进效果不会太差。

        总之，这个平台势必是由中小品牌商支持下发展起来并首先受益的生态系统，在这个系统中，大品牌商处境尴尬。

       为了追求利益最大化，平台商势必会走向自有品牌。

       平台商逐步把生产强、渠道弱的品牌商变成代工厂，进一步削弱同质化产品的品牌作用。

       与平台商合作密切的中小品牌，在扩张中出现资金问题，会借助平台商的产业链金融的支持，最终发展成股权合作。

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