服务营销转型：从理念到行动

“只要是客户问题，总经理我也能叫来。”这个酒店的门卫笑着说。我曾经想了解为什么住在这里的人总感到这样舒心，我想我找到答案了。

当我们认识到，服务所表现出来的价值，已经不再是简单地为产品带来影响，而是从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系——这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现，那么，现在我们需要关注的就是企业整体运营对于服务的体现，包括企业思维习惯所要做的转型。

服务转型的准备

如何转型是当前问题的关键所在。

一、服务文化准备
就是将服务文化的核心价值观回归到服务价值上。服务价值体现在三个方面：（1）只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分；（2）价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商；（3）服务价值对于企业来讲，就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争。

二、与客户无边界
宝洁与沃尔玛的经典合作再次给了企业现实的借鉴。以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。比如六和饲料的化验员，就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。

三、用户需求驱动流程
成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动根据用户的需求牵引内部流程解决问题。流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。（见图1）

四、流程界定职责
传统职能部门的设置使专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。成长为服务型企业，流程不再是划分职责范围的边界，而是使员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。

五、培育员工服务专长
服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精简合岗。
比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面，强化自己的服务能力。

六、必须服务于价值用户
服务型企业要通过对价值用户的细化服务、一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。对于服务绩效的评价是：以每个用户满意代替使所有客户满意；以顾客忠诚代替顾客满意。

服务转型过程中的误区

据我对企业的调研，那些正在努力转型的企业，对于服务、品质、渠道、服务管理、职能这几方面服务价值点的理解，实际上还存在着非常大的偏差。

一、关于服务
我曾经问大家：如何看待价值链上所有环节的价值？很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用。错！正确的观点是：价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。

二、关于品质
没有谁会忽略品质，甚至视之为企业的生命，大家的一致看法是：追求生产合格率100％，客户零投诉。错！正确的观点是：品质需要有可衡量的标准；不是客户投诉为零，而是具有客户投诉的处理能力。

三、关于渠道
对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为：一方面要整合优秀的中间商，另一方面让优秀中间商共同为终端服务。错！正确的观点是：界定优秀中间商；确定中间商的服务价值——物流价值。

四、关于服务管理
很多人认为：服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。过于简单！完整的认识应该是：服务管理有7个层面，包括时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。

五、关于职能
一个普遍的认识是：只有形成一个类似于跨职能的工作小组，才有可能协调各个方面的服务作用。错！这样企业的组织体系便成为可有可无的了，正确的观点是：职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。

突破：关注一线队伍建设

针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化“对行动的理解”，而不是“对理念的理解”，而行动最直接的体现就是一线队伍的建设。

一、让一线员工能够调动资源
青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店，它的服务堪称一流，每一位客人都和我一样感受到这家酒店给予客人的自然的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，当我经历了一件事情之后终于明白了。
一个冬天的早晨，我自己的车子无法启动，酒店门卫问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙。我问他这么早、这么冷你能叫他吗，他的回答非常有意思：“只要是客人的问题，总经理我也可以叫来。”
这就是为什么海景花园酒店能够为顾客解决问题了，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
一线员工因为直接在接触顾客，他们最清楚顾客所想所需。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务营销的基本要求。

二、将组织能力嫁接到一线员工
萨姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”
让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是非常关键的能力。很多企业非常在意“能人”，非常在意“超级营销员”，这在早期营销中是一个好方法。但是在现在非常激烈的竞争中，不存在“超级营销员”，更不能依赖业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。

三、经理人员要贴近市场
我经历过这样一件事情：
一次我与一个公司的片区总经理做市场调研，到了当地市场，当地分公司经理和业务员希望我们抽时间与一个大客户见面，因为他们力图和这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还是没有打动他，希望片区总经理能够帮忙。我们一起见了这个大客户，当片区总经理了解到他的需求时，当场答应了他，结果20分钟就签下合同。大家一片欢呼，这时我却非常难过。我在想，如果片区总经理很早就贴近市场，就不会白白浪费了这么长时间。
很多企业的经理人员停留在财务领导层面，不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场却没有实质性的感觉；而我们的营销人员就会停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只是关心提成管理而不是顾客需求。这是非常错误的。经理人员的职责定位是解决客户的需求，解决一线的问题，不是其他。

四、强化营销队伍的专长协作
很早我们就强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我的建议是：
（1）提倡营销人员集中工作的关键，就是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化、顾客变化和问题、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养的。（2）鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客，是专业化成长的一个根本，而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键点。

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