从来就不是产品，是解决方案

不是营销本身出了什么问题，是市场环境发生了变化，需要回到营销的本源重新找到突破口。

回到营销的本源

“人们需要的不是一把1/4英寸型号的电钻，而是一个1/4英寸的孔。”营销学大师西奥多·莱维特早在1960年的专著《营销短视症》中就这样提醒过。
很多国内企业营销策略的重心是几年或十几年如一日的“价格、渠道、促销、返利”等，营销组织的重心是“销售部”，而不是“市场部或品牌部”，掌握资源和权力的是从事“销”的工作的人，而不是“营”的工作的人。这种方式曾经很对，因为那时消费者主要需求低成本的解决方案：一是购买成本，表现为价格；二是使用成本，表现为质量。这使得那些最先秉承“规模经济性”原理的企业首先获得成功。
如今的市场环境变了，消费群体在不断分化，形成众多有不同需求的细分市场，甚至有人称之为“碎片市场”。这需要企业回归营销的本源，回到为消费者提供解决方案的原点上去重新思考，否则必然面临淘汰。就像消费者需要的是剔掉胡须，而不是刮胡刀，所以吉列被飞利浦替代；有了数码相机这种更方便储存影像的解决方案，消费者自然对柯达胶卷疏远了。
请把你的产品、技术、设备、原料、人员等统统放到一边吧，无论你是庞大的跨国企业，还是尚处于幼儿期的国内企业，都要顺应客观现实。否则，难免落得柯达的下场——守着一大群国际顶尖的化学工程师，却被年轻的电子工程师一举打败。

回到消费者的需求

第一，回归本源：发现消费问题
很多企业意识到要重新认识消费者，但还是一开始就迈错了步——以产品导向去进行消费者认知与市场细分。看看他们的目标客户描述：年龄、收入、性别……这种人口统计学指标或者看起来很有技术含量的消费心理分析，实质都只是自己的产品类别或价格水平的外在反映而已。按照消费者特征来描述目标客户，只能揭示这些特征和购买决策之间具有相关性，而不是因果关系。而消费者描述只有提供购买行为的因果关系，才能确定消费者的真正需求，提供的解决方案才有可能恰好迎合消费者。
实践案例：一家医药企业，生产治疗关节炎和跌打损伤的膏药，有专利技术，临床实验疗效很好，但几年做下来市场没有太大起色。
有人分析说，企业的产品只有一种高定价，占有的细分市场太小，建议按照消费者特征重新界定细分市场，针对收入低或依靠退休工资的中老年市场推出低价产品。他们尝试了一下，没有效果。
有人说，企业的产品很好，主要是传播力度不够，对消费者的影响不够。他们就在中央台一套投了3000万元的广告，结果带来了2000万元的销售增长。
又有人说，看来是产品定价不合理。这次老板没听，说尽管产品单价很高，但疗效好，消费者的整体使用成本实际上并不高。但苦于没有办法，就在山东市场尝试“买一送一”强力促销，实际上是变相降价，仍然没有起色。
最后他们接受了笔者的建议，研究消费者的使用过程。结果发现：消费者尤其是上班族消费者，通常是晚上在患处使用膏药，早上起来揭去，以免在公众场合因为浓烈的气味影响别人。而该企业的产品，膏药中间是一个药袋，使得膏药和皮肤的粘贴面积较小，患者晚上睡觉翻身很不便，膏药很容易脱落；而白天使用该产品的消费者，则大都认为产品非常好，价格也不是问题，甚至收入较低的老年消费者也认为总体使用成本比竞品低。
问题找到了，该企业最需要的不是调整价格，而是解决容易脱落的问题。他们用新型的丙烯酸酯压敏胶布来替代氧化锌橡胶膏做粘贴材料，不仅解决了容易脱落的问题，而且过敏率也大大降低。自此，该产品一举打开了市场，销量一路攀升。

第二，改变流程：服务前置
先生产后服务，不仅效果差，效率更低，成本则很高，多少企业因为无法承担庞大的服务成本而陷入困境。
回归本源，企业需要在产品的概念研发阶段就导入服务，花大功夫提前去理解消费者需要解决的问题，以及解决方案的细节，使产品在投入生产之前就作为一个完整的解决方案被对待。波音公司开发777系列产品时，定期召开会议，邀请美国联合航空、全日空、英国航空公司、日本航空和香港国泰航空等客户介入产品概念研发，并请他们各派出2～4名工程师作为驻现场代表，和波音的设计师并肩工作。777系列一问世即广受欢迎，其客舱舒适性和灵活性无可比拟，运营可靠性和经济性也是主要优势。
华东某客车底盘生产厂家，在产品概念开发阶段，就进入客车制造企业的下游客户公交公司等终端用户那里，了解他们的使用环境、使用方法、未来的线路规划、对客车的需求等，然后再和客车制造企业一起讨论新一代底盘技术的开发和使用，最后陆续进入研发、生产和销售。现在，该企业已成为行业龙头。
有人会说，上面两个例子都是B2B市场，B2C市场则难以做到，因为前者客户明确、集中，后者极为分散。其实,两个市场并无区别，有区别的只是不同的思维方式，否则就不会有海尔小小神童洗衣机、欧乐B的电动牙刷等。
山东潍坊的新郎·希努尔品牌西服何以在强手如林的先行者中杀出一条阳光大道？笔者在山东市场发现，这个品牌的服装很特别，一件西装上衣配两件裤子。原来,他们研究了自己的目标市场——三级市场的消费群体，发现他们的西服总是裤子先磨损过度，而上衣还较好，留着上衣配不到合适的裤子，扔掉又可惜。为此该企业只做了一个“简单”的创新：一套西服有两条同样的裤子，结果大受欢迎。
越来越多的企业明白了这个道理。2006年10月中旬，李东生率领TCL20多位高管造访国美电器总部，探讨的不是采购合同，而是签署《战略合作备忘录》，以实现“深度的纵向业务的对接和渗透”，双方的1000万会员对接，深入了解，以便开发更具价值的解决方案。

第三，纠错：取消服务时限
当企业把售后服务当作责任，也就把商机挡在了门外。很多产品被极其愚蠢地设置了服务时限，诸如“两年保修”之类。一旦过了保修期，消费者会发现,即便付更高的价钱找厂家，得到的服务也还不如街边的个体小摊。
国内很多企业不大关注客户对产品的使用情况，更不用说去考虑客户的产品生命周期成本了。笔者最早看到这方面的材料来自IBM，他们确定产品是否进入研发的时候，要考虑质量、性能等诸多因素，其中的一个主要因素不是我们所说的价格，而是客户在产品使用周期中的全部成本。
汽车企业很早就观察到这种现象，才有了现在的1∶2∶7的说法，即卖汽车只能获得10％的利润，而卖保养的利润是20％，卖配件的利润更高达70％。显然，一个关注客户对产品全生命周期使用状况的企业，会得到更多商机。
真正做到卓越服务并享受到巨大利益的典范，是欧洲的汽车经销商。他们围绕社区建立销售与维修服务店，他们建立了店面辐射半径内的所有家庭的档案，包括汽车使用状态和潜在需求分析。当其中的一位客户买走一辆车，他们便开始记录这辆车的档案，类似于医院的病例，该车曾在什么时候发生过什么问题、做过什么保养或修理等。等到这辆车需要进行二手车交易时，他们可以通过档案作出合理的价格确定，并帮助买卖双方成交，获得代理收益，同时向卖车客户推荐适当的新车，或者让客户以旧换新。在另外一些时候，他们会关注到某个家庭的孩子考了驾照，于是分析该家庭的潜在需求，然后上门提供一个二手车的解决方案。随着和消费者联系的深入，他们的服务范围越来越广泛，不仅是卖车、维修、保养、租赁、汽车保险或金融服务，也开始引导消费者进行新车定制。

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