让服务创造价值，让服务带来利润

在服务经济时代，“服务”的含义发生了根本变化。对于客户，服务的认知和需求已经不同；对于企业，则意味着服务不再是成本中心。
案例跟踪：中国惠普

当年华为花费几千万美元巨资，从IBM购买了集成产品开发系统（IPD），以提高产品开发的水平。这笔生意既不是硬件，也不是软件，而是服务，即让IBM教会他们如何用科学的流程和方法，并按照国际水准来开发新产品。现在看，这显然是先见之举。
对大多数国内企业来说，只要想，都能够给客户提供优质的服务，难就难在让客户为服务付费，让客户认同服务的价值。过去的10多年，消费者被企业大方的免费服务给“惯坏”了，直到企业再也无法承受。

市场发展的四个阶段

市场经济有四个发展阶段：商品经济、产品经济、服务经济和体验经济。发达国家已步入后两个阶段，而中国则多在第一、第二阶段。
在商品经济时代，大家比的是质量和价格，物美价廉是最大的优势；在产品经济时代，大家比的是完整产品的差异化，是产品创新能力；在服务经济时代，产品已经是无形的，因此更加讲究的是服务的体验，客户满意度是这个时代最重要的价值衡量；服务经济的最高境界就是体验经济。
有数据显示，在发达国家，服务业所创造的价值，在GDP中的比重已经达到60％～70％，就业率比例也大致如此，美国的比重更高达75％；而在中等发达国家，这个比重也在50％～60％之间。全球进入服务经济的趋势已经非常明显。而在中国，服务业的比重仅为30％左右。
但是，中国服务经济正在快速发展之中，营销将面临新的课题。
在服务经济的驱动下，企业战略管理乃至整个经济格局均发生了一些根本性的变化，引发了企业商业模式的变革。相比过去的产品经济，服务经济一个显著的特点就是支撑经济发展的要素发生了变化——过去主要是自然资源，而在服务经济中主要靠智力资源，这种变化导致人力资源在服务经济发展中的作用越来越大。
市场营销的水平分为三个层次：卖产品、卖服务、卖思想。总的说来，在商品经济和产品经济时代，企业更多的是在卖产品，服务是次要的；而在服务经济和体验经济时代，主要是卖服务、卖思想，从迎合客户需求到引导客户需求、创造客户需求，服务部门开始从后台走向前台，从成本中心转变为利润中心。如果对这三个层次没有深刻的理解，是很难突破困境的。
在今天的中国市场上，很多企业的营销还停留在市场经济的第一阶段，即商品经济阶段。各行各业的制造型企业大多没有目标客户的概念，产品或品牌也没有市场定位，看到什么市场前景好就去做什么，结果是同质化产品（即商品）泛滥成灾，产品的可替代性非常高，企业只好用炒作来吸引眼球，靠价格战来赢得竞争。到了产品经济阶段，不同企业就开始针对不同的目标客户群体来经营，并根据目标客户的需求，在完整产品的差异化上下功夫。不过，目前进入产品经济的中国企业还非常少。
而在服务经济时代，产品被视为基础设施，服务才是贯穿整个产品链的价值体现。像麦当劳、肯德基、星巴克、迪斯尼、环球影城等企业，则早就进入了体验经济阶段。

“服务”转型：
从被动到主动

如果说过去是客户出现问题了才需要服务，那么现在最大的变化就是：企业要主动帮助客户预见到会发生哪些问题，如何防范并及时解决问题，甚至帮助客户解决他的客户的问题。因此，企业不仅要了解直接客户的业务需求，更要了解下游和终端客户的市场需求。也就是说，这不是简单的A 到B 的关系，而是A 到C，或A 到D 的关系。
在IT 服务中，80％以上是运营维护服务，过去主要强调的是“维护”，也就是机器出现了问题能尽快修复，以减少因机器故障给企业业务带来的损失。中国惠普过去在维护方面一直做得非常好。10年前，中国惠普在中国第一个拿到了ISO9002的IT服务国际资质认证，通过全球以及整个中国的服务网络、专业人员和流程，保证以最短时间帮助客户解决问题。当其他IT企业只敢承诺99.99％（4个9）时，中国惠普第一个提出了99.999％（5个9）的承诺,即保证客户的IT系统在99.999％的时间里正常运行。可别小看这一个9的差别，它意味着一个数量级的价值。
但是现在看来，做到这一点并不是最好的。对客户来说，机器不坏是保障业务连续性的基础，除此之外，如何随着客户业务需求的变化适时调整服务策略，使IT服务及时满足业务需求，从而创造更大价值，这才是锦上添花。因此，中国惠普就将服务策略的重点放在了“运营”上。
过去与客户谈“运营维护”的时候，很多客户可能更关心运营维护本身的费用，还是把IT服务当作成本。现在很多客户在企业的引导下，已经开始转变思想，主要看IT服务能不能带来更多的增值，看的是价值，是产出，而不是价格。从“运营维护”本身来说，一个好的服务是可以给客户带来价值的：首先，预见到客户今后需要多大性能的容量，帮助他们进行必要的IT架构规划；其次，整合客户现有的IT资源，使IT系统发挥高可用性，提升适应力，满足企业快速发展的业务需求。从IT“运营维护”的角度来看，它的内涵比过去得到更大的扩充：从被动到主动，从现状到未来。这种IT“运营维护”服务称为“适应性运维”，能够应对整个IT基础设施的需求变化。
为了提高服务的价值，中国惠普提出“全心服务”的理念，诠释了惠普的服务精神，而在这个精神背后有更深一层的含义，即希望使客户安心、省心、有信心地享受惠普服务的同时，能为他们创造一个高适应性的IT“运营维护”环境，为未来的发展奠定基础。
所谓“全心服务”具体体现在：首先，从技术角度讲，惠普提供的原厂服务有绝对的技术优势、全球的技术响应中心、全天24小时响应，无论客户身在何处，都可以在第一时间帮助他们排查问题，尤其针对企业关键业务支持，使客户的IT维护工作多一份安心；其次，多年的实践使惠普的服务产品实用、灵活，客户可以根据自己的需要选择适用的服务产品，从购买到体验，为客户提供高效、快捷的服务流程，同时运用自动化工具与虚拟技术，让客户对IT 系统管理更简单、省心；最后，惠普雄厚的客户支持专家队伍，依靠丰富的行业背景，可以根据客户业务需求帮助他们规划、建设适应性的IT 架构，以充分的信心迎接挑战。

客户满意度：衡量服务价值最重要的指标

以惠普的“全心服务”为例，他们每年都评选“服务大使”，衡量的标准有三个：原厂服务、技术为先的服务能力；责为己任、承诺是金的服务态度；快速响应、高效灵活的服务速度。而科学的、详细的客户满意度调查，则是每年一次的大考。
这三点所代表的，便是惠普一直提倡的TCE全面客户体验。根据以往的经验，惠普把与客户打交道的过程拆分为18个阶段，从最早的需求分析，到竞标、签订合同、服务实施，TCE理念及衡量标准会贯穿销售和服务的每个环节，从而作出科学的评估，当然这里也包括外部投诉处理评估。一直以来，正是这套管理方法衡量、引导着惠普服务的发展，也是通过它，才能使惠普庞大的服务组织在客户满意度调查中持续得到业界认可。
在惠普看来，信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，对于企业，管理才是更值得关注的问题，尤其是对IT服务的适应性管理。现在，越来越多的企业CIO、IT经理对运营维护提出了更高要求，即IT投资回报的最大化。通过IT系统高可用及成本治理，从而提升客户满意度，并实现“四化”——运行流程化、工具化，专家虚拟化、集中化，缺一不可。
不管是被动式服务，还是主动式服务，成熟完善的流程是效率、响应速度的绝对保障，包括服务升级流程、备件供应流程、现场工程师响应流程等。一个简单的维修过程，可以把它分解成十几个甚至20个指标去考核，而不是笼统地给客户一个承诺。对于IT服务而言，很多人以为服务满意度高就是服务态度好，其实不然，如果没有成熟的管理流程作为服务规范与质量衡量标准，所有的承诺都可能是一纸空文。

给客户更多选择是
起步的关键

面对不同的客户群体，很难一下子改变大家对服务的认识和理解，但是这并不妨碍企业给客户更多选择，让不同的客户根据自己的需求去选择各种服务。比如惠普的客户只要多交99元，就可以享受金牌服务，自由选择延长保修时间、咨询服务、培训服务等增值服务项目。
当然，要彻底改变局面，让服务创造价值，让服务带来利润，企业必须重新认识服务的价值，提高服务部门的级别和重要性，把服务部门当作利润中心，而不是为销售产品服务的辅助部门。
只有那些顺应时代潮流的企业才是未来的明星。据我所知，中国惠普每年在中国市场上服务业务的收入大概有几十亿元人民币，这对很多国内企业来说也许是“天方夜谭”。

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首席销售官的新责任
传统责任：制定与维护销售流程；对客户进行细分；制定薪酬方案。
新环境因素：客户力量加强了；客户走向了全球；销售渠道激增；越来越多的制造企业开始销售服务。
新角色：
·公司领导者：实现自己目标的同时，确保销售组织支持公司的整体战略。事实上，首席销售官应该把至少15%的时间，用于清晰地描绘一条实现本年度业务计划的行动路线，并通过沟通让下属了解这条行动路线。
·客户的支持者：一方面越来越多的客户希望听到供应商高层的声音，以增强购买信心；另一方面它提供了了解客户增长计划的窗口。首席销售官需要找到同客户高管分享商业见解的机会，以此作为维持沟通的一个途径。
·流程大师：首席销售官需要具备外观客户、内观组织的双重视角，需要对既有流程重新梳理。事实上，许多销售组织已超越了单纯销售产品或服务的阶段，开始向销售解决方案转变，也就是针对重要客户的特殊需要，将产品和服务捆绑在一起出售。
·组织设计师：包括通用型销售模式和专业型销售模式两种，要掌握之间的平衡。
·路线校正者：首席销售官需要盯住远方某个点，然后对组织进行设计与再设计，从而帮助公司到达那个地方。诺基亚组建了一个名为销售运营团队的后台部门，其中包括一名销售审计员和一些销售分析员，负责监控、衡量和图示销售业绩数据，适时向前线拉响警报。
（摘自哈佛《商业评论》）

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