成败取决于你离一线有多远

如果你考察那些失败的创业项目，问问他们的员工，就会得到如下回答：“老板根本就不管店里的事儿”、“老板本身就不懂业务”、“好长时间没见过老板了”、“店里都乌烟瘴气了，他还不知道！”
这到底是怎么回事？

麦当劳都曾面临过的创业挑战
给创业者带来挑战的，好像都来自多变的市场环境，强大的竞争对手。但其实这些都是表面现象。真正的挑战，来自创业者本身——除了资金、信息，还有你作为人的本性。
如果你经营门店，那营业场所就是那个有限的空间，而且很长时间都不会有变化。作为一个人，你能否长久地呆在里面，天天面对一样的环境，做同样的事情？如果你从事分销，一旦主营业务确立，你的活动范围也大不到哪里去，你能忍受天天与重复的、繁琐的事务打交道吗？
你不要以为只有你会产生这些逃避的想法。大名鼎鼎的麦当劳，当年在创业初期业务部分稳定以后，公司的很多管理者都陷入了这个困境。他们不愿意再跑门店，不愿意再去接触那些繁杂的销售一线问题。他们认为：我们的业务内容、规章规范都定好了，店里的人照着去做就好了，还有必要常去吗？
这个现象引发了麦当劳的一个著名事件：其创始人克洛克拿着锯子到那些布置得舒舒服服的办公室里，把管理者们的椅子背都给锯掉了。此举大大提高了麦当劳体系的工作绩效。
如果连你这个老板、高层管理者都想着去躲避一线工作，那你怎么指望下属的员工们为你的生意付出？
那么你该怎么做呢？以下三点你必须时刻铭记：

第一，贴近基层管理者。
不要以为：你委任的店面经理或主管都跟基层员工站在一个阵营里。其实，他们往往都很孤独，渴望受到老板的关注。为什么会这样？
在很多创业型的企业里，基层管理者（甚至中层管理者）都是从基层员工中选拔上来的，本来他们就和其它同事一样，知识背景并不雄厚，在管理技术方面更是毫无所知。例如，如何制定周计划，如何从管理者的角度激励员工，这些都需要一些具体的小窍门、小方法的支持。如果做得不好，他们的自信心就会大受打击。
你作为老板，就要把你的管理知识不断地教给这些新操盘手。而这种教育最好不要采取填鸭式的集中讲授，只能通过日常管理过程来一点点的指导。这必然要求你经常贴近他们。

第二，贴近一线。
创业初期，一线的“人”和“事”，都需要你这个老板亲自去带。
很多人都认为知识水平低的基层员工“见钱眼开”，其实他们更容易被“情感”打动，更容易被勤劳的老板所带动。
国外有一家非常成功的零售企业，叫黛顿·胡生公司。你如果想要找他的老板，就不要到办公室去找他，而要到店里去找。这位老板的办公室在楼上，但他从不坐电梯回办公室，而是乘电扶梯。为什么？他就是要看看每一层店面的情况，同时也让每一层的员工都看到他。他是为了让员工知道，“我老板和你们在一起，请你们赶紧把没解决的问题搞定吧。”
说真的，要想显得“对生意很投入”，这很容易。

第三，尽力挖掘坏消息。
仅仅是主观上对生意很关注，这是不够的。毕竟生意的产权是你老板个人的，跟基层没什么关系，他们说到底没必要为你最终的盈利负责。因此，企业里的好消息很容易让你知道，但一线的问题却有很多人试图去掩饰（那些经理人掩饰的动机更大）。
所以，你到一线去，跟基层聊天，最要紧的就是千方百计地收集最近出现了哪些问题，哪些解决了，哪些还没有，这些问题对生意的发展有没有致命的影响。
记住《三国演义》里鲁肃对孙权说的话：我们作臣子的投降了，还能凭专业去混个一官半职；你们作君王的，一投降就什么都没了。

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