经销商为何说不干就不干了?

       从2016年开始，一些大品牌在市场上不得不重新寻找代理商，因为原来的代理商说不干就不干了，有的甚至是无预警的，搞得一线业务员很被动。如果是个别经销商的行为，可以视为个案。但当这种现象越来越多的时候，就成为一种值得沉思的现象了。

       放在两年前，这是不可想象的事。那个时候，大品牌的代理权是很抢手的。世道变化真快啊！一直以来，有个似乎只有中国才有的词汇：管理经销商。我曾经多次质疑过：客户难道不是厂家的上帝吗？我们应该为上帝尽心尽力服务啊，怎么会有“管理”上帝的事呢？

        实际上，这表明了中国厂商关系的畸形状态，厂家处于主导地位，特别是大品牌厂家。

       过去，大品牌是很吃香的。为什么大品牌吃香呢？因为大品牌能够为代理商带来巨大利益。

       大品牌带来的利益，或许不是直接利润，但一定能间接带来利润。因为大品牌经常会沦为“带货产品”，大品牌与小品牌搭配，既有销量也有利润。

那是一个什么样的时代呢？我总结为两句话：井喷式的低端消费，无止境的销量增长。

       那个时代，所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。这个时代终止于2013年。

        2013年，中国多数行业达到了销量历史最高峰。2014年，多数行业的龙头企业，销量首次下滑。对于下滑，大家认为很不正常。2015年，行业龙头销量持续下滑，大家认为基本正常。2016年，人们已经习惯于销量下滑了。

       销量下滑了，厂家怎么办？2014年和2015年，厂家的正常工作就是“抢救销量”。怎么抢救销量？大致有三个办法：

       一是推新品，但这样做的极少，因为推新品“远水解不了近渴”，而且营销系统也没有精力推新品；二是加大力度压货，比如促销力度加大，这是多数企业都做过的事；三是有些基层营销人员为了救销量，开新户、对部分窜货变相鼓励。

       这些做法，在2014年和2015年，代理商们只能承受。一是厂家强势惯了；二是大家都认为下滑可能是暂时的。

       过去，厂商信奉一个道理：销量是挤出来的。压货、促销，总能挤出销量。2014年以后，厂商还在寄希望于挤销量，大致工作就是围绕挤销量展开的。但是，逐步发现，销量挤不出来了。直至2016年，代理商们普遍看到，下滑不是暂时的，下滑是转折点。代理商们看不到未来。

        当代理商看不到未来时，有些就不再受大品牌的气了，有了果断地向厂家说“老子不干了”的勇气了。

        除了销量整体下滑外，人力成本的上升也让代理商们承受不了。自2003年开始，中国就进入了深度分销的轨道。深度分销，实际上有两大前提：

一是渠道碎片化，只有深度分销才能解决问题，因为深度分销的本质是尽可能接近终端、接近消费者；二是深度分销是依托人海战术。依托人海战术是因为人力成本低。在销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。当销量停止增长时，代理商们发现利润被销量和成本双重挤压。销量没增长，促销费用的增长挤占了毛利；成本的增长进一步挤占了利润。

       过去，快消品行业代理商的平均利润大致是3%，平均配送费是7%-8%，这还不算促销费和管理费用。过低的利润，稍微受点销量和成本影响，就进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销品，毛利已经相当低了。代理商可以承受一年不赚钱，但很难承受两年不赚钱。如果两年看不到赚钱的希望，代理商们就有了“说不”的勇气。

       过去，厂家面对代理商是很少妥协的。这次，当有些代理商主动“说不”时，厂家竟然妥协了。因为如果厂家对代理商不妥协，代理商们很容易就不干了。最初是强势的代理商“说不”，现在普通代理商也敢“说不”了。

       如果“说不”再变得普通一点，厂商关系就要移位了。

       过去，大品牌主导代理商，我认为有两个原因：一是大品牌在营销方面确实能够带领商家进步；二是大品牌能够为商家带来利润。大致从2010年开始，中国厂家在营销方面就基本无所作为。近几年在互联网时代更是失去方向，已经没有带领商家进步的能力了。特别是在B2B领域，我发现代理商对厂家更敏感。很多代理商已经动起来了，但有多少厂家已经意识到。在SaaS的应用方面，代理商们也是走在前面的。

       在营销方面失去引领作用，不能带领代理商们进步。这是大品牌失去主导权的一个重要方面。当然，销量下滑，利润下降，厂家无能为力，在高附加值的推广方面无能为力，也是一个重要原因。

       随着行业封顶，现在厂商都面临一个问题：怎么在销量下滑的情况下实现利润增长？如果解决不了这个问题，大品牌在代理商面前的主导权将进一步丧失。

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