快消品B2B的效率，到底来自于哪里？

       目前行业内已经公认了一个基本的事实，B2B是有别于B2C的。

        B2C模式下，用户是消费者，需求是横向没有边界的，所以平台上的品类越多，越长尾越好。虽然与平台交互的频次非常高，但是与平台上的门店交易却不连续，今天在这个门店买个水壶，明天去另外一个门店买件衣服，因为甲乙的交易关系不稳定，门店的GMV就变成某种信任的基础。这也是为什么大量的淘宝店要刷单。

       另外，小店自己本身和用户之间没有联系，需要依靠平台的巨型流量来获客，消费者需要通过平台海量的商品比价，找到全价成本最低的商品，所以小店和消费者都无法绕开平台在线下单独交易。

        但是B2B的甲乙交易，用户是门店，门店的品类需求是垂直和有限的。对于门店来说，80%交易额来自于20%的畅销品（烟酒饮料牛奶日用），门店对商品的需求是稳定的，长期的，今天需要采购这款商品，明天缺货还需要采购，周转率决定了采购的频次。所以B2B平台初期不需要长尾，而更需要低价的A类商品。

         另外，在没有B2B之前，很多甲乙的交易关系一直都存在，对于甲乙双方来说，不过是换了一个交易的方式而已，对于甲乙是否决定要上平台，就要看哪种交易方式的成本最低。

        无论是传统的经销商还是B2B给门店供货，消费者购物的场景仍然是在店内，交易场景并没有发生改变，交易的本质也没有发生改变，后台所有的变革，只能围绕一个话题来做，那就是优化供应链的效率，使门店采购成本变得更低，效率变得更高。

        所以，无论是传统经销商还是互联网，最核心仍然是效率的提升，也就是说，现阶段B2B要做的只有一件事，围绕降低交易成本来提高效率。

       经销商与门店的交易，从商品到配送，到服务，都是经销商的业务人员来完成。这就决定了经销商的运营虽然是低成本，但是却不可能有多高的效率。

       企业的分销效率，与社会化总趋势一样，一定是来自于分工，但是分工的前提，是规模化，B2B的价值，就是人流、物流、资金流、信息流四者分开，通过信息、订单、物流、资金的规模化，从而实现分工，最后实现效率的提升，成本的降低。

       对于平台来说，想通过规模化来提升行业的运营效率，要从哪些维度去实现？

       第一个维度：传统的交易环节一直存在，但是低成本低效率下，如何通过重构，让其变成高效率的分销模式？

       所谓的重构，就是打破原有的供应链体系，通过分工，重新分配供应链当中角色的职能，让其变得职能单一化，通过协作来使效率变得更高。

目前对行业的重构，应该要从四个维度来对传统的行业进行改造：

       1. 仓配物流：

       公交化：仓配板块独立，通过统仓+公交化物流，大幅度降低物流成本。

       2. 拓客/服务：

       专业化：新品推广，老品维护，用厂家业代+第三方地推服务组合来完成。

       这里不得不提到地勤小哥和城市拍档这类角色，笔者认为现阶段他们的职能分配是有问题的，门店的SKU太多，中国的特色国情也不允许一个点只有一个服务人员。

       如果他们是以品牌或者品类承接产品的拓客与产品的推广服务工作，即一个门店有多个地勤小哥或者城市拍档，每人负责不同的品类或者品牌，各司其职，那么，单品纵向切入和渗透的困难度就会大幅度降低，只有这样，平台推广新品才有可能。

       3. 交易：

       数据化：所有门店的交易数据，任何厂商都十分渴望得到，但是由于传统供应链的信息化不足，厂商不可能拿到真实的、一手的信息。

        但是交易在线上平台，数据的真实性就体现出来，平台真正价值也体现出来。

       4. 资金：

      金融化：通过交易数据，实现供应链金融，解决厂商资金的使用效率问题。

        第二个维度：FMCG当中很多行业，分销的模式仍然非常原始，是否可以通过压缩环节，压缩层级，通过通路的扁平化，来创造效率？

       这里面比较典型的行业：酒水、休闲食品、母婴、文具、化妆品等等。还有一些品类比较依靠二批来分销，这都是可以压缩和扁平掉的渠道。但是前提是，单车毛利必须够高，能够保证你的单车毛利要覆盖掉配送和后台成本，还能留有足够的利润。

       并不是所有的行业都可以通过压缩环节来实现效率的提升。传统的饮料行业，大部分二批通过淡旺季潮汐订单，在淡季单品大批量低价吃货，再在旺季卖掉，获取相应利润。对于平台来说，这是不可能实现的。

       另外，有些行业从商品、体积和重量以及行业利润，都需要高度规模化，才能拉平配送成本，这些行业就很不适合。

       易酒批CEO王朝成对于品类选择给的建议非常到位：

       第一点，最好是这个品类不能B2C。如果这个行业在线上卖得很好，就意味着线下一个比一个差。

       第二，最好不能连锁。如果是高度连锁行业的话，你做B2B也很惨。

       第三，这个行业最好规模要大，做B2B的行业太小，总容量只有几百亿元没有意义，最好有几千亿元到上万亿元。

       第四，行业的长尾率高，毛利率最好要高。

       第三个维度：可否从运营层面上，实现大规模高效率运营，来提升效率？

       对于平台来说，真正的核心价值就体现在通过技术的支持，使平台规模化成为可能，从而实现人流、信息流、资金流和物流的高度分工。

       技术的优化，是所有B2B平台的基石，在技术支撑上，产品/运营/仓配/技术/拓客五大模块，哪一块短板，都会整体上拖慢平台的运营效率。

       不可否认，目前大部分平台的整体运营效率都不够高，即使在效率层面高过经销商，但是成本仍然不如经销商低。平台对于传统行业的改造，我觉得还有很长的一段路要走，这才刚刚开始。相信在快消品行业，各个品类出现百亿元规模的独角兽是迟早的事情。

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