资生堂中国总经理只干了10个月就下台，皆因没搞懂中国消费升级？

     

       近日，资生堂集团公布了2016年半年度公司业绩，中国市场是这次半年报的一个亮点。资生堂中国的净销售额约为人民币35.98亿元，与去年同期相比增长3.1%，如果排除日元升值的不利影响，增长则达到了15.5%。

      对于化妆品公司来说，在目前的市场条件下，达到两位数增长并不容易。这家日本最大的化妆品公司的改革似乎正在奏效。

      2015年下半年，资生堂日本市场开始复苏，公司将销售增长部分归功于国际买家的消费，尤其是中国消费者。但是在中国本土市场，公司却一度陷入这样尴尬的境地——中国消费者喜欢日本制造的资生堂，却对那些为中国市场打造的产品没有太多兴趣。

      2015年，中国市场大众化妆品部收入下降约25%，但以进口产品为主的个人洗护品和高档化妆品部的收入，分别增长了约30%、31%。

      为了重整中国这一重要市场，资生堂于去年11月委任了海外履历丰富的藤原宪太郎为资生堂中国区总经理，他的前任在这个位子上只待了10个月。对于这家老牌的日本化妆品公司而言，频繁换人并不是它的作风，然而中国区的业绩最终让它走出了这一步。

      这位新上任的中国区CEO做的第一件事，就是对大众化妆品部的泊美进行品牌升级。

      泊美是资生堂2001年针对中国市场推出的大众化品牌，它在中国生产和研发，主打天然、植物概念，但运作多年后，包装老化、品牌陈旧一直困扰着这个品牌。在低线城市，这类没有明显形象和信息露出的产品迅速被本土品牌的专柜淹没。

      另一个相似的品牌还有悠莱。在藤原上任之初，这两份品牌升级的提案最先被拿到了他的眼前。

      一般而言，在资生堂，品牌革新是产品先行。提前半年至一年，资生堂会制订新的产品线和产品，再花费大约半年至一年做产品上市的准备。在过去，这些几乎都交由日本总部负责中国业务的相关部门完成，但现在这项工作直接在中国本土完成。

       2015年3月，资生堂将原本在日本总部“中国事业部”的经营及市场营销职能移到了资生堂中国。这意味着，资生堂中国可以独立地在战略、企划、市场营销、研发等方面做决策，快速且更具针对性地解决中国本土的市场需求。

      藤原上任前，泊美的产品更新已经完成，还签约了影视明星赵丽颖作为代言，剩下的就是怎么将它推出市场。

      对于悠莱，其推广点很快落在“肌肤触摸”（Skin Touch）的概念上，但是泊美遇到了难点。藤原表示，在临近推出市场的三个月之前，泊美调整了宣传重点，公司想将品牌主打的天然、植物精华等多个概念融合在一起。

       借鉴过去在欧洲市场五年的工作经验，藤原最后采用了“新鲜市集”的概念，提出了“Cosmetic Marche泊美鲜肌荟”的想法，希望将法国菜市场上新鲜水果蔬菜的感觉带入到泊美的新柜台中。

      为了新的专柜设计，藤原将设计团队派往了巴黎进行考察。最后，柜台展示区域变成了倾斜状，展示产品信息的内容也用小黑板代替，更多的花和更明亮的颜色被加入进来。而为了配合低线城市专门店的需求，按照柜面大小不同，泊美还给出了四种方案。

      泊美的重要性在于，藤原希望将这样的方法延及至之后的其他品牌。“如果表现不错，我们可以把经验推广到Za这个品牌上。目前Za还在进行产品更新。”

      大众化妆品部门曾经是资生堂深入中国市场的一种积极表现，比起它的竞争对手，资生堂为中国本土市场研发的品牌更多，更早地开始覆盖低线城市。

      通常这些品牌价格更加亲民，而依靠母公司的研发能力，他们的产品表现也有保障。一位低线城市的门店运营表示，在大约10年以前，如果你能销售资生堂旗下的品牌，那代表着你门店做得还不错。

      对于化妆品而言，尤其是大众化妆品，合适的定位可以帮助你到达消费者，但首先，你得搞定经销商，尤其现在，情况变得不一样了。国产品牌在化妆品专门店上愿意花费更多的资源，类似韩束、自然堂这样在卫视频道高频率投放广告的品牌借着低线城市的化妆品专门店迅速发展起来，像珀莱雅这样的品牌，专营店渠道占到了公司整体渠道的90%，产品销售的62%。

      在资生堂中国，渠道的改革早在藤原到来之前就已经开始。为了提高销售，藤原的前任在去年8月发起了大众化妆品牌的渠道改革。现在资生堂将销售部门按照区域、渠道划分，全国市场被划分为北区、中南区、东区和西区四个大区，每个大区设置大区总监，统一领导大区内所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大区内所有代理商的业务发展。

      在每个大区内，依据生意占比、地理分布和发展潜力，又划分为不同区域。每个地区设置一位地区销售经理，集中管理区域内所有品牌、渠道、生意模式的运作，并服务所有代理商。

      这一举动对资生堂目前的百货和专门店渠道进行了资源的整合。但是调整一度让经销商们产生了犹豫。为了安抚经销商，今年2月，资生堂全球总裁鱼谷雅彦与刚上任不久的藤原亲自去往乌镇参加经销商大会。

      也就是在这个发布会上，大众化妆品部的泊美和悠莱宣布了新的革新计划。一位中部地区的经销商表示，对于新的泊美品牌柜台印象深刻，“颜色很亮，这在店头销售环节很关键。”他表示。

      对于经销商来说，新的柜台和品牌形象能带来新气象，但更重要的，是对产品的销售支持，即促销力度、柜台维护，还有更关键性的销售返点。“1到3个返点，还给你换新的柜子。”上文提及的中部经销商觉得还算满意。

      资生堂称会通过库存管理、预防窜货、增强BA教育、及时提供试用品与柜面维护、强化收集消费者信息与购买动向等五大手段，直接或间接地帮助经销商创造更好的顾客购物意愿及环境。而在百货渠道，资生堂则将更多精力放在了加强对BA（美容顾问）的销售教育上。

      邹娟在上海的一个泊美专柜工作了超过7年，两个月前，她拿到了关于泊美一系列新品的销售指导板，在一张A4大小的塑封纸上，详细列出了从顾客到店、推荐、试用、购买的一系列指导方法，公司强调要加强消费者的试用并将此转化成购买。

      对于BA，资生堂将此前以年资为基础的奖励政策偏向了以业绩为主，如果完成了相应的销售额，资生堂会给出额外的绩效奖励。邹娟在她开票的小板上写了三个字“开大单”，以此鼓励自己努力提高销售。

      如果参照高端品牌Shiseido，资生堂这样的革新路径，泊美和悠莱的升级速度已经表现不错。Shiseido大概从两年半以前启动了产品革新，去年11月正式发布了新的Logo和柜台形象，今年6月，中国地区开出了更新之后的第一个柜台。

      对于这样全球性的品牌，资生堂中国做了一些本土化的尝试，比如考虑到喜欢自拍的中国消费者，在试装的柜面上，资生堂安装了USB充电接口。不过对于这样的速度，藤原仍然不甚满意：“我已经督促研发团队将产品革新时间控制在半年之内，底线可以到7个月。”

      快速变化的中国市场是藤原做出这一决定的原因，甚至这个要求要比日本母公司所提出的更高。

      这样的改革开始奏效，反映在业绩上，就是今年上半年资生堂中国化妆品部门增长达到了24%，大众化妆品部门终于摆脱了下滑趋势，实现了13%的增长。

      藤原正在领导资生堂适应中国市场，在他今年的计划中，电商和数字营销也是一个工作重点。目前电商的销售占资生堂中国业务的15%，资生堂的目标是能够在2018年实现20%以上的占比。

      藤原说，目前电子商务在中国市场的占比为16%，但是中国市场能接触上网的人士占到46%，按照这个发展趋势，电子商务的渠道收入会增加。同时，电商平台会成为品牌和用户交流的一个重要渠道。资生堂中国目前正在对消费者的购买行为进行研究，包括他们在打开公司网站时候看了什么，在网上搜索了什么，整个的购买流程都会有相应的监测。

      藤原称，一个从日本市场得到的数据显示，日本消费者喜欢在泡澡之后进行购买，根据这个结果，资生堂可以更精准地投入资源，以提升产品的销售转化，他想在中国市场也复制类似的监测和广告投放。

      目前，资生堂获得的一个信息是，中国的消费者更喜欢在网上进行自我展示，他们花费更多的时间在移动端，并且搜集产品信息的能力也很强大。相比直接在互联网上卖商品，他们倾向于更多地进行宣传和与消费者互动。

      6月17日，资生堂将旗下高端化妆品CPB（肌肤之钥）放到了天猫平台上，而去年到今年年初，雅诗兰黛旗下的La Mer、宝洁旗下SK-Ⅱ和爱茉莉太平洋旗下的雪花秀已经入驻——资生堂正在努力追赶和竞争对手间的差距。

      但谈及依靠跨境电商平台引入新品，资生堂仍显谨慎。“线下渠道仍然是新品进入的主要途径。”藤原说。

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