经销商这次是真的熬不住了

      最近到一个县快消品的经销商商会去了一趟，约20个会员，有两家熬不住，不干了。在其他地区一了解，还不是孤例 。但凡入会的都是干得不错的，没有入会的熬不住的可能更多。

      这两家熬不住的经销商，代理的品牌还真不错，不干的原因就是看不到希望。不仅如此，厂家的压货更是压到绝望 ，转型又无望，不干也就在情理之中。

      3月赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查，当时得出三个结论：规模越大，经销商越不赚钱；品牌越强，经销商越不赚钱；公司化经营，反不如夫妻店赚钱。

      我把这种现象称为经销商的“整体性困惑”“集体性束手无策”。因为做大规模、做大品牌、公司化经营， 既是我们的提倡，也是经销商的努力目标。经销商熬不住并最终放弃的现象，真的会越来越多。

      我曾经发问，经销商不做了，他们准备去干什么呢？他们又能干什么呢？如果不是绝望，多半还会熬下去的。

      尽管近几年电商对很多行业的影响很大，但快消品经销商熬不住，还真不能责怪电商。以我的观察，电商在快消品领域所占份额几乎可以忽略不计。

      经销商的整体困境，大约是由销量增长乏力甚至下滑、新战略大单品缺乏和人员费用上涨三个因素决定的，但这并非经销商熬不住不干的理由。

     经销商最难受的还不是销量下滑或亏损，而是厂家压货。如果说过去压货能压出空间的话，现在压货就是明知不可为而为之。压货形成大量临期品，大量时间不是在正常销售，而是在处理问题。

      2014年厂家销量下滑，很多人认为不正常；2015年销量持续下滑，人们认为下滑已经是正常的了。2013年可能是多数行业产能的顶峰，但是在2016年的销售目标中，多数厂家的销量目标还是要增长的。

      在“主流换挡”没有完成的情况下，靠传统产品压货很难。但是，谁又能有更好的办法呢？如果是小厂家，还真不敢压货，它们也没有资格压货，倒是那些有品牌力的厂家，自恃品牌力强，压货不止。这就解释了为什么越是做大品牌的经销商越难受。

      现在不像以前。以前经销商对未来是有预期的，增加人员、增加车辆、增加投入，还是能够带来销量增长的。但是现在，经销商没有预期，经营趋向保守，不增加人、不增加投入，在不转变经营方式的情况下，压货解决不了问题。

      经销商与厂家面临的都是历史性的困难，所不同的是，多数经销商是没有远大理想的。当增长乏力时，保守经营也能接受。然而，那些大品牌是不接受保守经营的，越是经营情况不好，厂家的压力越容易传导到经销商那里。

      尽管经销商经营困难有多种原因，但压货无疑是压跨经销商的最后一根稻草。

      在以往的经销商成长中，厂家起着很重要的推动作用。主要有两方面：

      一、 产品推动

      一个好产品，带动一批经销商崛起。但是中央喊“调结构”多年了，我们自2014年就提出“主流换挡”，重新做战略性大单品，“每个行业都要重做一遍”，但厂家反应迟钝，总是以大环境不佳作为借口。

      我认为，多数行业销量下滑已是常态，非换产品不足以解决目前的问题。但是，或许那些大老板忙于所谓的战略，没有把产品当作最大的战略。对于没有解决产品问题的厂家，我建议经销商逐步放弃，因为这样的厂家是没有希望的。

      我想提醒厂家，与其把资源和精力放在压货上，不如把精力放在新点开发和大单品的推广上。短期看，压货有效；长期看，压货无用。这是早就有的共识。但有短期业绩压力的营销系统，宁可把资源放在解决短期业绩问题上，也不愿做长线工作。

      要解决这个问题，只有公司最高层出面，从战略角度进行调整，加大推广新战略大单品的力度。或许业绩短期会下滑，但回转会很快。

      二、经营管理推动

      在经销商的经营管理和人才培养上，过去厂家扮演着启蒙者、培训者、指导者的角色，甚至有的厂家派人进驻当经销商的“影子总经理”。

      然而，在目前经销商的经营困境中，我们却看不到厂家所扮演的角色。更有甚者，在现在的转型中，厂家比商家更迟钝 。

      经销商因为视野所限，他们的希望往往是厂家灌输给他们的；他们现在的绝望，很多时候也是厂家传导给他们的。在价值链中，如果厂家不能带动经销商进步，而是通过压货的方式榨干经销商，经销商熬不下去的时候，就是厂家快崩溃的时候。

      在此我提醒厂家：过去压货或许能压出销量增长，现在经销商没有成长，压货是难以带来销量增长的，但有可能压垮经销商。经销商熬不下去了，厂家能独善其身吗？

      谁率先转型，谁就能获得转型红利，并且借此脱困 。我了解的一些经销商转型还是有效的。

      有个经销商做了个比喻：过去讲从坐商向行商转变，多数人转型不了，那些率先转型的商家就发展起来了，这就是转型红利。现在，几乎所有商家都是行商，车销就是行销的结果。当大家都转型时，红利就消失了。

      现在经销商的经营模式都差不多，所以基本不存在模式红利。以目前经销商公司化的管理体制，经销商的人员效率很难提升。人员效率怎么提升呢？这就要转型，通过转型获取转型红利。目前比较有效的是两个转型方法：

      第一个转型方法：利用Saas系统实现从车销到访销。

      车销效率低下雷同，相信经销商们都知道。能不能实现访销，是检验经销商能力的一大标志，因为访销能大大提高效率。在销量增长乏力的情况下，提升效率非常关键。但是从车销到访销是个痛苦的过程，短期内销量下滑很正常，有的甚至下降一半。

      据我了解，比较优秀的经销商，一般已经实现了访销。普通的经销商可能很难实行。这将成为判断经销商前途的一道考题。

      第二个转型方法：利用B端平台提升效率和降低成本。（此处因涉及B端运营的商业机密，暂不详述。）

      从我实地了解的情况看，B端做得好的商家在提升进店率、提高销量和节省费用上还是很可观的。但是，做B端比做访销更难。打个比喻，访销只要过一道关，B端平台却要过四道关。

      正因为关口难过，所以转型成功的经销商才有转型红利。

      县级经销商的公司化经营，目前已走到极限，其作用甚至已经走向它的反面。因为经销商普遍存在管理能力差的问题，所以公司化的经销商不仅效率低，而且激励效果差。变公司化经营为平台经营，很多经销商已经尝试成功。

      所谓平台经营，就是把拿工资资金提成的员工，变成拿利润的“二老板”。经销商是“大老板”，员工是“二老板”。

      老板是世界上唯一不需要激励的人，老板是自我激励；老板不是拿工资资金提成，老板是拿利润的；老板是不需要管理的。

      怎么把员工变成“二老板”？就是把二、三线品牌，或一线品牌的二线产品（品类）承包给员工，然后与员工利润分成。

      员工成了“二老板”，公司就变成了平台。平台有两项功能：

      一是融资，即老板给“二老板”融资，比如拿钱进货；

      二是提供平台支持，比如把一线品牌拿在手里，把硬通货、刚需产品拿在手里，二线品牌或二线产品的经营，需要一线刚需产品配合。

      一旦把员工激活，也就把市场激活了，经销商也就解困了。

      经销商熬不住，不是一两家，不是个案，一定是一批。这意味着经销商一定会形成新的整合。整合并不一定是坏事，每个转型的关头，总有一部分崛起，有一部分掉队。但转型关头环境的变化，才是我们真正需要认真了解厘清的。这不仅仅是经销商的问题，也是厂家的问题。

编辑：

苏丹 (微信号：amysudan)

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