TTPPRC，我的实践商业之路

       2013年的夏天，上海静安寺久光百货地下一层，一家名为思叔叔的蛋糕店开业了。这家号称“康熙来了”隆重推荐的来自日本的蛋糕店，从开业伊始便被汹涌的人潮包围。据说平均需要排队2小时才能买到一个39元的起司蛋糕，而且每人限购一个。这个只有30平方米且仅仅销售一款产品的蛋糕店，日营业额超过三万元。这个营业额是什么概念呢？它相当于商场里一个300平方米的热门餐厅，非商业中心1000平方米的咖啡店，3家拥有上百款面包和蛋糕的面包新语，或者10家贝尔多爸爸泡芙店的日销售。空前绝后的坪效比和投资回报率令大江南北的三流商家们趋之若鹜（包括笔者），瞬间引爆全国。最多的时候，我在一个商场里见过5家不同品牌的起司蛋糕专营店。然而不到两年时间，它们中的绝大多数都永久告别了市场，包括当年全国第一家的思叔叔久光店。与此同时，面包新语还是面包新语，贝尔多爸爸还是贝尔多爸爸。

      另外一个案例。如果你在1968年投资给某家公司1美元，截至2015年初你可以拿到6638美元的回报，而同期的标普500指数的回报是87美元。有趣的是，这家公司既没有攻克癌症，也没有让人类登上月球，不但和任何高科技攀不上边，40多年来生产的产品几乎没有变化。它是万宝路香烟的母公司Altria集团。

      TTPPRC的R（重复性消费）环节，探讨的就是起司蛋糕和香烟的区别。

      再举一例，同样作为消费电子产品，笔记本电脑和智能手机的普及度差不多。而且电脑的平均价格还要比智能手机高一些。但为什么全世界的商人都在一窝蜂地做手机，而不是笔记本电脑？为什么一款iPhone，可以让苹果公司从一个700亿美金的公司飙升为到7000亿？从TTPPRC的角度来看，Macbook和iPhone在趋势、流量、包装、产品和成本上是大同小异的，而从700亿到7000亿的秘密，就在于这个重复性消费（Revisit）上的巨大差别。

      一部质量不错的电脑可以用上三到五年，可再好用的手机几乎跑不掉一年一换的命运。

      一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费（Revisit）的能力，是众多创业者和投资人最常见的盲点，尤其在TTPPRC的其他五个环节都接近完美的时候，即便一些资深的商业大鳄也会因为一时冲动而判断错误。

      2012年，进入游戏产业五六年默默无闻的OMGPOP公司已经推出了35款手机游戏，失败率却是100%。也就是那一年他们做出了一款画图猜单词的手游叫作Draw Something（你画我猜），短短几周之内就刷遍了全球各大App Store榜单。那段日子我和身边的小伙伴像着了魔，几乎每三个小时就得给手机充电，有道词典打开的次数比微信还多。不到两个月，当时如日中天的游戏公司Zynga斥资2亿美金直接收购了Draw Something的公司。

      难以想象，那个时候竟然极少有人提出来，和大多数手游一样，Draw Something难以多次重复性消费（Revisit）是个很“严重的问题”，尤其Zynga在当时还拥有着英文互联网手游世界中重复性消费能力最强的超级爆款——德州扑克。不到半年，Draw Something以光速陨落，Zynga也因为这2亿美金的失败投资而股价暴跌，成为一个互联网圈和投资圈人人必谈的教训。正因如此，有段时间，当我看到魔漫、脸萌、足记一类刷遍朋友圈但不具备什么重复性消费能力（Revisit）的App又拿到了新一轮融资的时候，就会更加感慨。

      当然必须一提，不是所有的商业项目都需要重复性消费（Revisit）。我们在产品环节谈到，产品质量的好坏直接影响到重复性消费，比如一家餐厅味道好，所以我们会反复去吃，一个作家的书写得精彩，我们会购买他的下一本作品。但诸如婚庆礼仪、高考培训、旅游景区门票等大多数人一生只消费一次的商业项目，优秀产品的作用主要是赢得口碑、导入新流量（Traffic）和为新流量自动增强包装（Package）。尽管如此，对于绝大多数商业项目而言，重复性消费能力依然直接决定了一个企业的发展方向和生命周期。

      既然重复性消费（Revisit）这么重要，那么它是由什么决定的呢？换句话说，作为创业者，如何令你的商业项目拥有强大的重复性消费力呢？关键因素有两点：一是商业项目的天然属性，二是创业者对于该项目的设计。

      所谓商业项目重复性消费（Revisit）的天然属性，是人们长期的行为习惯和一些历史传统所决定的。比如手机游戏受到屏幕大小的限制，除了斗地主、象棋之类传统游戏移植到手机屏幕上的之外，一般而言重复性消费能力要比电脑游戏差很多。暴雪公司可以凭一款魔兽世界增加地图和道具，吃上十年，而植物大战僵尸几乎就是手机游戏重复性消费的极限了。

      需要注意的是，商业项目是否天然具备重复性消费（Revisit）属性，常常是难以预测和分析的。作为普通人，我们只需要观察和类比就足够了。比如起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙，商场里的吉士果店基本上都活不过一年，但章鱼小丸子却可以常年兴旺。对此，即便在餐饮界摸爬滚打多年，也很难提前判断。但我们可以事先知道的是，它们的重复性消费力一定都比不上煎饼果子、拉面或冰淇淋，所以后者的竞争激烈程度必然会更高。

      在天然属性已经确定的情况下，同样的商业项目是否能获得更高的重复性消费力，就要看创业者对于商业项目具体环节的设计功力了。TTPPRC之间有很多内在的相互作用力，其中一个有趣的规律就是：重复性消费（Revisit）弱的项目往往短期之内流量（Traffic）和包装（Package）更强。

      比如面对创意菜餐厅普遍重复性消费（Revisit）比较差的问题，雕爷牛腩采取了菜单“每月一小换、三月一大换”的解决方案，在保留了“创意菜VS家常菜”流量和包装的优势上，提高了重复消费能力。虽然目前来看，这个问题解决得没有那么完美。

      再比如，电影是典型的重复性消费（Revisit）比较差的商品，再好看的电影我们一般也就是去电影院消费一两次，但郭敬明就能在流量和包装上狠下功夫，把《小时代》这种拍成一部都嫌长的片子，硬生生劈成了四部。从另外一个角度，同一个故事先在杂志上发上几年连载，再合并成书出版，再拍成连续剧，又拍成电影，可算是充分挖掘了同一批消费者对于一个故事的重复消费能力。

      商品重复性消费能力（Revisit）被二次开发的例子也是数不胜数，比如我自己就一直觉得手机不可更换电池是商家有意为之，锂电池电量的自然衰退会让消费者最终忍无可忍地去购买新手机；美国大学中同样内容的教科书每年改版，而且近些年来很多书商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的网络课程激活码；滴滴打车分享到朋友圈的优惠券，一方面导入了流量，另一方面也增强了再次消费的机会……

      由此可见，Draw Something当年的快速陨落，“重复性消费（Revisit）”比较弱的天然属性也许只是一部分原因，玩过这款游戏的人都知道，作为一款手游，它在流量最高的时候竟然没有一套系统的积分、升级，获得道具、解锁新任务等最基本的成瘾体系，以至于玩到后来只是看到同样的单词反复出现，自然就失去了兴趣。对于这个项目的失败，运营团队有不可推卸的责任。

      同样是靠朋友圈头像火起来的魔漫和脸萌，重复性消费的天然属性都不强，但前者的商业创造力显然更胜一筹，魔漫相机在引入阿里的战略投资之后，推出了一系列衍生品，据说还开售定制版的实物产品。只是，它错过了中国市场流量爆棚的黄金发展时期。

      总结起来，一个商业项目的重复消费能力（Revisit）主要是天然的，一个优秀的创业者或投资人记住这个，一方面用来判断项目是否值得做，另一方面要更好地去设计细节来提升它的“重复性消费”可能。

      TTPPRC的最后一个环节，我大概思考了一年时间，最终决定把成本（Cost）放在这里。因为和前面五个环节相比，似乎属于另外的维度。

      如我在前言中所提到的，TTPPRC模型源自消费者对于一个商业项目的认知过程，而不是从商家的运营逻辑出发。想把TTPPRC中的任何一个环节做好，都需要一流的执行力、高效的管理。但是我最终还是意识到，任何商业活动的本质，都是为了盈利而服务，任何项目利润的来源都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上（虽然互联网时代的很多生意通过融资上市套现获利，但这不意味着忽略毛利率），抛开了成本的商业模式都是空谈。

      这也是《迷男方法》最大的误人子弟之处，因为它没有告诉丝们，这件事需要思考的最重要问题，是一个人的时间成本和情感成本。

      成本、趋势、流量、包装、产品、重复性消费的关系，不是顺序性的，而是环环相扣，并用，每个环节都必然受到成本制约。比如，微博红人们开淘宝店的核心优势就在于，不需要花大价钱去买直通车、聚划算、竞价排名、刷单，省掉了一笔高昂的流量成本，省去了明星代言的包装成本，盈利自然会来。同样的产品放到草根淘宝店，想要获得同样的流量和包装，除非老板有出众的商业技巧，否则，利润大多贡献给了平台。

      这里用一个具体的例子来详细阐述成本对于前五个环节的重要性。它是我个人在大连市高新万达广场的一家蛋糕店——不出二品。

      起司蛋糕的狂热趋势大概是在2013年年末。虽然从长期来看，一家只卖蛋糕的店不是一个好趋势，但若想把握这个泡沫的短期趋势，关键就在于一个字——快。而在我打算做这个项目的时候，时间已经远远落后于同行了。一个没什么核心技术的项目，加盟的成本远高于做原创品牌。为了不浪费这个难得的趋势，我决定先加盟，从第一次和招商经理碰面到把店开起来，只用了一个月左右时间。这是做原创品牌不可能达到的。

      我们可以看看对于趋势成本的分析。

      1.实体店的流量。

      成本主要是由店铺的租金而定，大连高新万达广场三层的位置的直接客流是比较差的，所以租金不贵。但后来事实证明，因为该商场处于大连市高新区，年轻消费者居多，目标客户的有效流量比例比较高，而且可以通过团购等其他手段导入周边的学生流量，性价比还是可以的。相比之下，很多同行用三倍以上的租金拿下来的店铺位置，并未获得相应比例的足以转换为销售额的流量，反而因为高昂的流量成本早早关门。

      2.起司蛋糕的包装。

      成本主要在于品牌的选择和店铺的装修设计，不出二品在当时市场上可选的加盟品牌中，显然不是最有号召力的，但相比思叔叔瑞可爷爷动辄一个店要上百万的一次性投资，不出二品提供的VI设计和装修风格还算过硬，加盟费也不到前者的五分之一。最终出来的包装效果不错，但是总公司强制购买的昂贵设备和虚高的装修报价，性价比都很糟糕。

      3.蛋糕产品。

      成本主要来自原料的选择，除了作为加盟商必须按合同需要向总部订的货品之外，对于其他原料的成本考虑，主要取决于这些原料最终在产品的体验中起到什么作用。具体到一个蛋糕上，芝士必须用贵的，而牛奶可以选性价比高的。当然，餐饮业不只是制造业，还是服务业，所以产品体验部分的服务环节，人力成本也需要考虑。我最终学到的经验就是，在保证同等服务效果的同时，三人四薪五岗，高薪多能。

      作为一个重复性消费天生就很差的单品蛋糕店，扩张产品线和积分促销都是必不可少的。而无限延长产品线必然会造成巨大的库存压力和过高的人员培训成本，所以综合各项成本考虑，我把立等可取的蛋糕品种控制在10个左右，后期则开始主推需要提前预订的蛋糕。此前在店里进行任何消费都可以抽取7元左右的抵值券，对重复性消费有一定的提升，但却不足以弥补毛利损失，后来暂时停掉了。

      另一个常见的刺激二次消费的方式是积分卡，但相较于同行们“满10送1”的做法，我采取的积分方式是购买满5个蛋糕送一个小礼品，之前是杯子，现在是刀叉。这个方案背后的原因在于，集满10个蛋糕的门槛太高，起不到相应刺激，而赠送的小礼品成本其实要低于蛋糕，而且比正常售卖的蛋糕更有新意。

      分析可见，成本分析是渗透在TTPPRC每一个环节中的，而且必然是一个不断妥协不断优化的过程，不把成本作为基本分析因素的TTPPRC，毫无意义。考虑成本，不意味着在每个环节斤斤计较，但最终得出的方案必然要为了盈利最大化服务。

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