传统大叔，稍安勿躁

      面对互联网大潮，谁都会很焦虑，因为我们不知道未来会发生什么。绝大多数人都是活在现象形态上的，很容易被BAT之类的超级连接器公司牵着鼻子走，辨不清楚真相何在，加上媒体和“砖家”的搅和，纷纷扬扬、莫衷一是，让人的脑子不是更加清晰，而是更加糊涂，焦虑、不安和困惑就更加多了。我对传统大叔的建议是：稍安勿躁，务必在看清事实和真相之后再行动。

      我也不主张传统大叔采取似是而非的主动变革，不主张依据想象中的未来采取行动。未来在现实中是不存在的，现实中的人是不可以对未来进行思考并布局的，除非他是神仙。

      正确的思维应该是，使现实的事情变得更有未来意义。这里所说的“未来”，指的是“正在发生的未来”。这是德鲁克说的话。你要认真观察现实，是谁的存在正在威胁着你的存在，是谁的何种举措正威胁到你的存在，以及在何种意义上威胁到你的存在。这对你来说，是正在发生的未来。

      所有企业都活在具体的外部联系之中，这才是你真实的环境。你要关注的是你既有的顾客，关注的是你的合作伙伴，深入了解他们的行为以及行为背后的态度和立场，了解他们的行为和想法是否正在改变，这种改变与互联网公司的创新以及超级连接器公司的举措是否直接相关，他们这些所谓的创新和举措是否可以持续等，这是正在发生的未来。

      千万不要被那些互联网大V、大咖的说法所蒙蔽。他们会信誓旦旦地说，传统大叔只有两条路可走：要么被整合，要么被淘汰。说得再直白一点，要么被他们整合，要么被时代淘汰。不要被这些话吓唬住，这不是正在发生的未来，更不是真实的未来。

      讲一个故事，大家也许就能明白其中的道理了。在第二次世界大战期间，航空业的巨子道格拉斯确信战后民用航空业会兴起，这是一种没有发生的未来状态，他居然放下现实中的事，冒着枪林弹雨去为未来布局，竭尽全力去开辟民用航线。这种思维和做法，与现在一些企业的思维和做法极其相似，不知道产业社会的演变，是在各种因素的相互作用下、各种力量的角逐下发生的，最终的结果一定是自废武功，成为先烈而不是先驱。

      而波音公司把未来只是当作一个前景，努力把现实的事情做好，做得更具有未来意义，或者说做得更合乎未来的方向，至少使现在做的每一件事情及其结果不与未来相抵触，或失去未来价值，不会成为企业走向未来的障碍，使企业陷入绝境。

      波音公司的选择就是，在具有未来意义的成败关键上下功夫，与军方合作，与美国政府合作，联合开发大功率的喷气发动机，顺便获取大量订单。等到战争结束后，民用市场真的起来了，民用航线需要的是载重量大、续航时间长的飞机，波音公司由此迅速崛起。后来的GE公司也是这种思维，在具有未来意义的成败关键因素上下功夫。

      最终，道格拉斯与民用市场无缘，并入麦克唐纳公司生产麦道飞机，被航空业边缘化，苟延残喘。

      现在有一句话说得挺恐怖——颠覆性创新，企图让很多企业活在被颠覆的恐惧之中。按照波特的思想，支撑一个产业正常运行的是内在结构及其因素。因此，那些互联网公司或超级连接器公司，必须形成持续的冲击力，并聚焦在结构性的因素上，才能颠覆一个行业或一家企业。现在的互联网公司没有形成这种力量，它们甚至不知道自己是什么性质的公司，是公共事业的建设者还是互联网交易平台的管理员；它们不知道自己的顾客是谁，顾客认为有价值的是什么；它们并没有按照顾客认为有价值的方面制订计划与行动方案，以及努力发育相应的组织功能和管理体系；它们甚至不知道谁是顾客，不知道应该站在商家的立场上还是站在消费者的立场上，它们更在乎的是成交量或现金流量。

       这与传统的商业法则相悖。按照德鲁克的思想，任何企业都不能自我定义，企业的存在价值是由顾客决定的。作为一个企业，必须首先回答的是：我们的顾客到底是谁？我们到底发育了什么样的结构性的功能？我们到底依靠什么样的成果在为顾客做贡献？

      现在的超级连接器不是一个企业，不能算作是一家公司。既然不是一家企业，它就不会对任何一家传统企业构成直接的冲击或威胁。除非这种被称之为“互联网公司”的实际控制人或利益集团具有某种准入的特权，才会构成对某家企业的影响力和支配力，才会让人产生一种莫名的遐想，误以为这类公司具有整合传统产业链的能力或威力。这只是想象，想象不等于现实。

      现在网上爆料的故事告诉我们，这一类公司确实具有某种准入的特权。这个故事讲的是美团与阿里之间的冲突，尽管这个冲突是在局部发生的，但冲突的要点是清楚的且不可妥协的，这就是要不要用支付宝来结算。

      换言之，这类超级连接器公司，它的存在价值在于对用户的黏性，在于圈用户的能力，在于绑定用户的支配力和影响力。周鸿讲得非常直白，是“圈用户”，不是“圈顾客”。言下之意，这一类公司关注的是，能覆盖多大的市场交易空间，以及能够圈住多少数字化生存的人口，由此产生一种对传统工商企业及其消费人群的支配力和影响力。

      互联网或信息高速公路只是必要的条件，不是充分的条件。充分条件是对APP的控制能力，因为APP的功能以及消费体验，决定了消费人群会去哪儿、消费什么、消费多少。因此，只有APP才是一家真正的企业，也必须是一家真正的企业。作为一家企业，必须要有自己的顾客，必须明确目标客户群，必须要有创造价值的功能，必须要向顾客提供成果与价值，并使顾客有良好的体验。

      这就好比高速公路网络，本身是一种基础设施。高速公路建完了，建设公路的公司就完成了使命和任务，剩下的事情就交给高速公路的管理部门，由他们去经营和管理。高速公路建得好不好，取决于它连接的地点、景点和场所。高速公路管理当局的权限，只限于关掉或开启什么入口或出口。高速公路能不能正常运行，必须接受第三方制定的规则，这就是公安部门制定的交通规则，相关利益者各方，包括高速公路管理者和车辆驾驶员都必须遵循第三方制定的规则，并公开全部信息，以便第三方介入执法。这是正常的事情，也是大家认为公正的事情。

      如果高速公路管理者有权力制定单方面规则，让车辆驾驶员遵循，事情就会变得不正常、不可控，谁都想上来凑个热闹，美其名曰跨界，想想就知道其中投机的利益空间有多大！假如高速公路管理者允许马车、自行车、摩托车、三轮车、改装车上高速公路，只要交钱随便跑，甚至可以停下来摆一摊随便做买卖，我只管收费做大现金流量，那后果有多严重！如果在该开口的地方不开口，不该开口的地方乱开口，别人想去的地方我不开口，我想拉人去的地方就开口，这样的高速公路管理者就获得了一种权力，就获得了一种跨界整合供应链的能力，如果他胆子再大点，规定别人只能用他的结算系统，那他就是一家金融机构。

      讲到这里，传统大叔就可以放心了。高速公路及其管理当局不敢这么做，互联网超级连接器公司也不会这么做，这是要犯众怒的。你们只需要回归商业本质，去寻找你们的顾客，利用互联网的手段去寻找数字化生存的人群，同时依靠你们的工业技术基础和创造价值的能力，去为数字化生存人群做贡献。

      在这方面，京东的刘强东和腾讯的马化腾，已经给传统工商企业指明了方向，这就是“微信社区+品商”，就是利用微信建立消费者数字化生存人群的社区，利用社区进行持续的连接和沟通，我们把这称作营销。在那里完成“产品概念开发”，也就是通过众筹的方式，通过消费者参与的方式，形成社区及其消费者人群共同认定的产品或服务项目。然后，由企业组织研发和生产，包括邀约第三方技术平台、第三方产品供应商和第三方服务机构，共同为消费者社区的生活方式做贡献。这才是真正意义上的跨界和去中心化。

      从这个意义上说，互联网思维的本质是社区思维，是构建数字化生存社区的思维。互联网给了我们一个很好的机会，可以使供应商直接与消费者构建供求一体化的关系体系，从而从根本上扭转工业化以来的供求背离的态势，维护一个产业社会的正常运行。

      传统的供应商应该多关注那些垂直的互联网公司，深入了解它们是如何在数字化星球上、在超级连接器上成功地架构了B2C的商业模式的，这才是正道。传统的供应商应该吸取以往的教训，不能继续走过去那种外延扩张的道路，而应该更加关注品质的提高，以及工业技术基础的建设与职业化专业队伍的建设。

      产业界以往的惨痛教训是不能忘记的。正是工业化以来的简单外延扩张模式，导致传统供应商在新型商家的打击下陷入困境。具有讽刺意义的是，那些新型商家采用的商业逻辑也是规模化外延扩张，也没有吸取教训，没有继续把商业活动的触角延伸到消费者的生活方式之中去，走进需求链，相反继续沿着规模扩张的道路向前走，最终成为一些互联网公司大打价格战的受害者。

      现在有了互联网，有了移动互联网手段，有了微信社区的手段，传统工商企业完全有机会低成本地去构建消费者社区。何况消费者的生活场景已经改变，已经有六七亿人口走上了数字化生存的道路，我们必须以数字化的方式跟进消费人群及其生活方式。很多成功转型的案例告诉我们，没有一种力量可以阻挡工商企业，阻挡它们带着长期积累起来的工业技术基础和经过产业历练的专业化的员工队伍，向数字星球转移。

      现如今，互联网基础设施已经建成，互联网超级连接器已经建成，而且功能非常强大。新一轮的互联网创新，应该在互联网IT技术的应用上——应用在传统模式背后的“范式”上，应用在模式背后“赢的道理”上。尽管互联网可以做很多事情，但眼下不能用互联网技术来思考商务模式或业务模式，必须基于传统大叔“赢的道理”，来架构互联网公司的商务模式，确保互联网创新的商务模式，能够充分发挥互联网技术的特长与效能，并具有内在的活力，能够在传统经济体系中立足。

      韩都衣舍和唯品会的实践经验表明，它们就是这么做的。先弄清楚传统领域中谁是真正的赢家，比如ZARA与奥特莱斯；然后弄清楚它们“赢的道理”，也就是商务模式背后的范式，比如ZARA的快速迭代产品能力，奥特莱斯迎合女性逛商店需求的能力等；接下来，依据这些“赢的道理”，用互联网技术加以实现，形成基于互联网技术的商务模式。

      也就是说，它们用互联网技术打造的不是什么产品或者连接器，而是商务模式，是基于传统大叔“赢的道理”的商务模式。这一点对于互联网创新来讲非常重要，不能背离实体经济的现实竞争，来构建所谓的互联网产品或互联网公司。

      应该看到，基于连接器的互联网竞争，已经告一段落。下一轮竞争一定是以内容为主的，一定是实体经济的内容与互联网技术手段的融合。这种融合不是简单的加减乘除，不是“互联网+”或“+互联网”的简单叠加，一定是“赢的道理”与互联网技术的融合，一定是用互联网手段，在传统赢家的“赢的道理”基础上，建立起来的互联网公司及其商务模式。

      互联网技木手段，只有真正地向实体经济以及经济实体靠拢，才能发挥出现实而巨大的威力。这才是互联网时代应有的景象，不仅可以提高公司的运营效能，而且还能深化需求者数字化生存的方式与内容，如此才能进一步引发未来共创、共享经济的态势。这才是互联网时代应有的思维。脱离实体经济以及经济实体的想法，缺乏实体经济向互联网融合过程的意识，不能算作是一种互联网思维。（包政教授，中国人民大学商学院博导，自媒体“管理智慧”首席理论架构师，移动互联网学习社区包子堂创始人。本文选自包政教授在包子堂中的分享。）

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林 木 9436698@qq.com

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