贝因美红利尽失

      2008年9月，“三聚氰胺事件”席卷全国。贝因美作为少数未被检测出三聚氰胺的国内知名品牌奶粉企业之一，在市场的考验下几乎“全身而退”——不，应该是全身而进。

      三聚氰胺事件爆发之后，“市场上最主要的问题是没有货可卖。”涉事企业的体量都不小，空出的市场巨大，都让通过检测的品牌捡走了。这其中有洋奶粉，也有贝因美、澳优、合生元这样的品牌。事实上，这几家奶粉业黑马，都是从08年开始爆发的，几年下来都是翻番增长。

      但是，为什么是这几家企业成了黑马，而不是其他？

      因为这几家企业都有自己独家的营销秘籍。

      贝因美的老板谢宏曾经说过，做企业最重要的是业务模式、营销模式和商业模式。商业模式关注怎么盈利，营销模式关注怎么样抓顾客，业务模式是怎么抓订单。

      商业模式上，谢宏曾经雄心勃勃地提出“同心多元化”战略。他将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为“其他”，实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。但是这个战略以贝因美剥离用品和终端业务而宣告失败。

      营销模式上，08年的三聚氰胺事件对本土品牌是个巨大的伤害，没有外资光环的贝因美提出了一个很核心的概念：专为中国宝宝的体质而研发，并且投入大量宣广费用进行传播。后来卖得最好的冠军宝宝这个系列，就是针对中国人体质的。这一点，抓住了很多顾客的心。

      “最核心的是业务模式。”谢宏说，“也就是怎么抓订单。”

      第一个大的订单来源是商超。

      2008年三聚氰胺爆发后，商超系统里的很多奶粉品牌被下架，空出一大片市场。贝因美看到了这个机会，迅速调整，将商超从经销商那里剥离出来，由分公司直接供货。

      这一招可谓稳准狠，因为08年前后大卖场正是中国最赚钱的零售业态，发展可谓高歌猛进，而品牌商设立KA部门直接对接大卖场，正是符合这一趋势的渠道管理体制。

      第二个大的订单来源则是婴童店。

      08年前后也恰好是国内婴童店进入高速发展的年份。当时看准机会率先进入这个渠道的贝因美、澳优、合生元后来都成了黑马，上了市。

      但是这几匹黑马的套路完全不同。澳优是大包制，贝因美则是深度分销。

      贝因美的第一步是做冠军宝贝屋，也就是生动化陈列。

      第二步是冠军宝贝大赛，也就是户外的地推。每个区域都有固定资产投入，高峰的时候，每个区域一个经销商配一台路演车，一个800万人口的市场就有两三台车。贝因美直接雇佣大量促销员帮助经销商搞活动，经销商的定位是配送商。

      第三步是活动营销。谢宏提出“生养教”，通过“育婴工程”、“爱婴工程”、“亲母工程”，让门店和消费者做互动，不论是户外活动，还是室内的会销，一边请来门店的VIP客户，一边请来专家，配合企业的讲师团队。

      这些搅动低线市场的营销手法，在家电等领先行业早就开展了，但是在奶粉业，贝因美是很早开始这么做的。新手法的红利迅速爆发，效果惊人，贝因美在婴童渠道翻番增长，以至于后来的合生元也如法炮制。

      大卖场和婴童渠道的新操作手法，帮助贝因美迅速占领了空出来的市场，3年之后，贝因美就成功上市了。

      但是，这两个渠道的费用非常高。

      大卖场商超渠道不用说了，后台费用高得惊人。生意好的大卖场，各种后台费用数不胜数，一个包柱都要卖到一年之后，价钱被抬到什么程度也就可想而知。尽管如此，贝因美也是坚决地投入。

      大卖场将品牌分成ABC三类。A类是大品牌，卖场不能不做，比如宝洁和可口可乐；B类是二线品牌，用来钳制大牌，赚取利润；C类则是炮灰品牌，用来收取费用。贝因美在各大卖场连锁系统，至少也是B类。

      婴童渠道倒是没什么后台费用，但是贝因美为了活跃市场而雇佣的导购数量以及相关的费用，一样惊人。一个800万人口的市场，专职导购顶峰能达到300多人。这些人的工资和吃喝拉撒用度，都是贝因美直接的费用。“最高峰的时候，贝因美加上导购超过1万人，导购是全部公司开工资的。”

      费用有多大呢？

      2010年，贝因美收入迈过40亿元门槛，经销商模式和KA模式费用，包括商品陈列费、商场进场费、导购管理费、导购人员工资以及按照与客户签订的协议支付的其他费用，合计为4亿元，广告宣传的费用则为6亿元，两项占比25%。

      到了2013年，贝因美营业总收入为61亿元。但贝因美的经销商模式和KA模式费用，合计高达10亿元，并超过广告宣传的9亿元，两项占比31%。

      当然，那些年贝因美的毛利是可以覆盖这些费用的。因为08年之后奶粉零售价格飙升，贝因美不算贵的，也要达到两三百元。而奶粉成本呢？根据贝因美上市招股书，除DHA粉外，其余的原材料成本仅十几元钱。而DHA 1公斤也不过300元左右。

      正是奶粉的高价格和高毛利，支撑着贝因美的深度分销模式。

      谁也没想到，上市没几年，贝因美就遇到了难题。

      2013年上半年，国家对乳业进行反垄断调整之后，贝因美7月主动下调了产品的出厂价，免于受罚的同时，也直接导致了毛利率的下降。

      随后各家乳企也相继降价，引发了行业降价叠加效应。 国内外品牌的奶粉都下调价格，让贝因美的高中低端产品都不好受。

      比如，高端的外资原装奶粉降价，就挤压了贝因美高端产品“爱+”的市场空间。“爱+”只是使用进口原料，在国内分装，但其价格却高于一些外资品牌。 

      而13年开始国家打击三公消费，严重地冲击了大卖场的生意。很多过去生意爆棚的大卖场，销量下滑得厉害。覆巢之下岂有完卵？

      大卖场要的都是品牌货，要投入大量广告。贝因美广告支出很大，原来对应大卖场的销量，是可以平衡的生意，但是利润就不高了。如今大卖场销量下滑，广告支出还那么大，利润能不下滑吗？

      14年更是糟糕。“婴童业2万亿”论调在媒体上煽风点火，加上奶粉业前几年的超高毛利，吸引了国内外各路资本都杀入了奶粉业，奶粉产能突增，而中国出生率并没有如行业期盼的那样井喷，奶粉供需形势骤然倒转。

      加上国家奶粉新政频出，导致全行业恐慌性甩货清库存，从未有过的促销大战卷入了所有品牌，连四大洋奶粉都不能独善其身。

      同时，深度分销的红利在消失，生动化陈列，路演，活动，这些东西成了全行业学习的对象，大家都在搞，边际效用自然在递减。

      销售额和毛利的连连下挫，使得原来并不扎眼的“费用率过高”问题，一下子变得尖锐起来。而今年贝因美首次爆出的亏损，则把“尖锐”，变成了“难看”。

      如果单从财报上看，2013年合生元的销售还是在增长的。但是站在2015年往回看，就会发现，那几年的销售增长，实际上是建立在向经销商压货基础上的。

      在中国做销售没有不压货的。原来经销商做贝因美的生意，前台拿8到10个点。他不需要管什么事情，就是配送。做1000万的销量，一年就有100万的毛利。

      头几年，贝因美的压货，经销商是可以消化的，毕竟贝因美派出了那么多的促销员，帮助门店做动销。

但是，市场的见顶，是深度分销最大的敌人之一。

      “奶粉做到这个阶段，比如一个奶粉店一个月销量20万，一定是几个品牌去分，贝因美做多了，其他品牌就少了。”贝因美的一个基层业务员说。

      到了这个阶段，比如一个经销商一年的任务3000万是比较正常的，但公司每年的指标在增长，要做5000万。原来经销商的资金够，利润拿得到，帮贝因美压一些货是没有问题的。但是，终究到了市场的顶点，后面新增的货是没办法卖出去的。

      “大家都玩不了这个游戏了，对吧？”

      可以这么说，贝因美原来模式的红利已经基本释放光了，但是总部还是按照红利期的节奏去压货。如果继续这样下去，肯定是要崩盘的。

      而另一个之前被有意无意忽视的问题也浮出了水面，那就是深度分销的管理问题。

      深度分销是品牌商自己直接站到一线去做市场，中国市场那么大那么深，层次丰富，如何管理天南地北的这些销售人员，让他们执行到位，一直是深度分销的一个老大难问题。

      “计划报上去，下月路演车我们要作多少场，大讲堂做多少场，都是有一个执行标准的，费用也是有标准的。但是，这个执行是有偏差的，过程管控很多漏洞。”一位贝因美的前员工说，“最终的一个结果：对公司来讲，钱花出去了，效果没有达到。”

       “当时我们作一档活动，是总部下通知到分公司的。我们呢？直接不做。总部要核销，我们就直接核销。” 

       甚至在地方上，一个团队一个月拿到的现金费用大几万块钱，“这个费用可以不走公司任何账。”

      “一旦管理不到位，某个地方出个漏洞，立马就像病毒一样扩散。” 

      贝因美今年在爆出亏损的利空消息前后，开启了渠道变革。

      贝因美连续几个季度销量下滑，基本上可以判定为压货已经停止，因为也压不动了。而原来巨大的费用还在那，亏损是一个再正常不过的结果。

      因此，“节流”首先被贝因美提上了日程。

      1.裁员。

      “华南区域最基层的业务差不多裁员一半左右”。

      2.甩包袱。

      “许多原本属于贝因美的促销人员被转移至代理商”。

      按照贝因美官方的说法，“贝因美希望代理商在开拓终端市场时可以借助本地化优势更好做市场布局，留住客户。”

      3.将全国15个分公司转制成全资子公司。

      让子公司以股东角色参与经营。这是让封疆大吏从公司“他律”，变成“自律”，降低跑冒滴漏和管理成本。

      4.砍掉经销商。

      此前1000多个经销商通过改革一共留下了500个。

      而根据业内一位不愿意透露姓名的人士透露，这次砍经销商，就是为了当年上市大量开设县级经销商所付出的代价。“当年贝因美从两三百个经销商扩张到上千个，把所有的分销商都变成经销商，把货全部压到经销商那里，导致通路库存压力比较大，而这些问题到今年仍没有全部解决，所以今年业绩非常糟糕。”

       5.剩下的经销商变为代理商体制。

       经销商之前从分公司拿货，而改革后的一级代理商直接从总部拿货，环节变少，代理商从总部拿货时享受的折扣更多，利润空间也相对增大。

       这是渠道扁平化。“不过他们又犯了几年前同样的错误，就是把二三级的县级经销商直接升级成代理商，目的还是压货。”上述不愿意透露姓名的业内人士说。

       压货本身没有错。但问题是，终端动销怎么解决？

      贝因美将促销队伍转给经销商，“希望经销商从传统商贸企业进行角色转换的能力”，也就是从配送商，变成一个能促销、能做市场推广的现代经销商。可如果这些经销商能做到这些，当初贝因美又何必架空他们自己来做深度分销，直接操作市场呢？

      曾经成就贝因美的深度分销模式，如今却成了包袱，贝因美面临的是一场伤筋动骨的变革。

      这种变革，中国的很多消费品企业都经历过，贝因美不是第一家。在深度分销模式的高效高成本和大包模式的低成本低掌控力之间，很多企业改得死去活来，痛苦而尴尬。

      希望贝因美走好。

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