为什么我的这一次创业注定失败？

      一个成功的公司，除了需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确地选择行事。我希望从投资人和创业者两个角度来总结这一次的创业历程中的问题。

      1．投资人：资本数目

      创办泛崎科技的早期，我们只面见了唯一一位投资人，他简单评估了我们的项目，并决定投资给我们 20 万元作为启动资金，当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以快速让项目运转起来，之后，他便成了我们的种子轮投资人。在项目正式运转的10个月里面，我们三位合伙人没有拿过一元钱工资，仅凭自己的积蓄花销生活与垫付工作上的费用，我们的短租办公室在9月份租期告急，由于资金吃紧的关系，我把团队带回了自家的客厅进行办公。这一切，都在无形之中影响着团队的士气。

      除了APP 是由外包商完成，整个外包费用在10万元左右，包含一个IOS前端和后台，还有一位设计师是我从之前的公司挖来一起创业，他的工资每月是 1万1000元，加上4月—9月的办公室房租，在公司最后清算的时候，我们每人还背负了不少债务。

      产品11月11日上线，12月9日公司宣布清算，上线时间还未满1个月。所有人的经济状况都已经亮了红灯。这时候同时有4家机构在正式跟进项目，希望可以看到我们上线2个月的用户行为数据，可我们的资本根本无法支撑2个月的时间。即便有机构立马注入资本，正常的投资到账流程最快也需要额外的1个月，我们似乎站在了黎明前的黑暗里，却无力走出。

      虽然是种子轮融资，但是金额过小只会对团队和项目造成不可逆的伤害，有一些压力，创业者是可以扛过去的，但是如果创业对于创业者们在生活上的要求是山穷水复疑无路，这显然是不合理的。投资资本过少对于项目的损伤还会体现在项目进展的方方面面，包括项目自身的调整、市场策略的推广、人力资源的运用等等。

      项目的资本纵深决定了时间纵深和发展纵深，对于创业者来说，不是有了钱立马开干，更应该在项目发展前，对于整体项目的财务有一个详细的规划。资金链对于任何企业都是至关重要的事儿。

      2．投资人：投后

      从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅实际沟通过三次。

      作为公司的产品负责人，我在每一代产品原型制作完成或现有产品有所修改后，都会给我们的种子轮投资人发去，寻求他的建议，也真诚地希望他可以给到我们团队一些意见，但是几番联系，最后都是杳无音讯。创业者本身是非常孤独的，也是非常迷茫的，特别对于早期团队来说，可能更希望能够听到前辈们的一些声音，来保证自己在黑暗里不会迷失方向。

      我仍然非常清楚地记得最后一次与种子轮投资人的会面是在11月底的时候。当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞，市场方案无法配合等问题已经暴露无遗，我们在会面时明确提出需求技术援助的想法，可就在一顿训斥之后依然没有得到任何帮助。在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名FA与我们对接下一轮融资事宜，在简单的两通电话交流后，便再无音信，我曾与投资人反映此事，可也没有得到相应的处理。

      早期创业公司就好像一名呱呱落地的婴儿，他可能在经过良好的教育与培养后成为一名可塑之材。从创业与投资的角度来看，投后就好像父母后天对于子女的教育与培养。不教，不育，望子女天然成龙凤，恐怕很难。所以作为创业者，请谨慎接受 “支票型投资人” 的投资。

      3．合伙人：技术

      团队的技术合伙人是我以前的高中同学，他曾经是技术背景出身，大学毕业后从事与技术相关的市场方面工作，本身不会CODING，主要负责技术外包管理的事务。早期对于项目的技术评估都是由他完成。当时，我们得出的结论是：目前 APP 开发的技术已经成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。可是，在项目开展后不久，我们便发现了自身缺乏技术能力而导致的大量问题。

     （1）产品的工期无法控制。项目原定与外包方签订的最后期限是 8月20号交付所有的产品内容，包括服务器部署等运维工作，可最后由于各种原因，项目在 11月11日 才得以上线。

      （2）产品的质量无法控制。我们在后期进行产品验收的过程中发现大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底层技术逻辑架构设置不合理的原因造成的，而要改动这些 BUG 则又耗费了大量的时间去修改底层架构，这也是产品工期拖延的一部分原因。

      （3）产品运营的后遗症。创业早期，由于我们是一个以 PGC 内容为核心的 “浏览器” 式 APP，所以需要一个具备发布功能的后台系统去维护内容。    由于我们自身设计的后台功能比较复杂，加上资金有限，在与外包团队交涉后，对方提出采用他们自己的方案来解决，我们也接受了这样的提议。但在产品上线后我们发现，产品后台的设计非常不合理，原本简单的排版工作每天需要占用大量的时间去完成。最后阶段，我们甚至动用设计师参与到内容的编排工作里，所有人一起开工每天也只能够完成 3 个议题的编辑。包括对于文章与评论的收集，本身这些工作可以借助爬虫技术实现，但之后的运营过程中基本都依靠人力来完成。

      （4）市场配合无力。由于自身没有技术能力，我们曾经策划过多次以事件为中心的 H5 页面营销方案被搁置，传统非技术层面的人力宣传效率低下，导致市场局面难以打开。

     麻雀虽小，五脏俱全。特别在互联网创业公司里面，技术、产品、运营必须三足鼎立，缺一不可。

      4．合伙人：纪律

      任何一家公司，纪律严明都是一道不可逾越的底线。在我们公司中，迟到现象是屡见不鲜的，但在这生生不息的迟到现象背后，体现的问题是合伙人自身规范意识的匮乏。

      作为联合创始人之一，我从项目正式运营至今仅迟到过一次，事情的原因是交通事故导致的拥堵。但在短租办公室的那段时期，另外两位合伙人一周迟到的时间基本在半数以上。项目移至我家以后，基本上是天天迟到。在这样一种氛围下，公司运作的后期，除了我，基本没有人准时上班。很多人可能会问：迟到一两分钟又怎么样呢？但任何事情都是以小见大的，如果连每天区区两分钟的时间都无法克服，很难想象一个公司的执行力如何持续下去。初创公司的合伙人不能以身作则，又如何指望员工对待公司事如自己事。

      5．合伙人：服从与执行力

      我和公司的技术合伙人是高中的挚交，具备了比较深厚的感情基础，但也就是这层基础，让公司运作产生了极大的问题。

      在项目外包的早期，技术合伙人对于项目监管的处理方式是比较松散的。由于我自己曾经管理过几个外包的项目，深知外包管理当中的一些问题，于是几次强调对于外包管理需要做到以下几点：每日监控，包括电话沟通，邮件沟通等；如果对方无法每日提供工作日报，那也必须要以三日报或者周报的形式向我们提供相应的工作进度；每周必须保持亲自前往外包团队一次进行现场指导。

      然而，一方面我们的技术合伙人认为我不懂技术，对于外包管理的流程提议并不合理，另一方面，他认为制定这些流程是形式化的，没有必要。于是我要求其对于流程进行披露，但至今为止，公司尚未保存下来任何一份与外包技术相关的管理流程。外包团队在项目结束至今，仍然没有向我们提供过任何一份周报或者月报。

      在外包管理的初始阶段，我基于信任将这些工作完全交由技术合伙人完成，但后来发现其中存在大量隐患，希望他对工作做出相应的调整，未果。并由此引发了大量的抵触情绪与争吵。事后，整个团队却因为技术外包管理不佳而付出了惨痛的代价。

      11月18日，产品上线后的 7 天，我曾经参与互联网一对一的导师物语活动，并向导师说明了市场焦虑。导师当即建议把精力放在打造用户评论社区的活跃度上。于是，我对工作做了大致的拆分，由我负责硬广部分的创意，内容合伙人负责微信微博的粉丝引流与社区氛围的运营，技术合伙人负责网络渠道的拓展。我以1%相对较低的转化率倒推出需要的渠道数量和要求，并下放了相应的工作任务，可一周过去，技术合伙人向团队反馈的渠道数量距离需求相差甚远，并提出了一大堆无法达成的理由。

      对于初创团队来说，我们看待问题的出发点应该是设定一个目标，并寻求路径完成它，而不是设定一个目标，辩证地来说明这个目标无法实现。

      项目上线早期，我们有几次机会获得融资，其中，我们和 A 资本前后约谈共 7 次，对方在谈判中指出了我们缺乏技术的痛点，也提及了机构本身因为缺乏技术投资后遇到的一些失败案例，并希望我们可以通过吸纳新的技术合伙人来解决这个问题。

      后来我们通过各种渠道寻觅合伙人选，并最终锁定。与投资人谈判前，我再三叮嘱现有的技术合伙人，要与新技术人员就项目内容进行深层次沟通，为第二天的谈判做准备。不幸的是，当A资本合伙人问他 “你对于 ‘全民优点’ 怎么看？为什么要加入这个项目？” 的时候，这个新技术人员的回答是：“其实我没有什么想法，感觉还行。” 

      这一轮的项目投资，终以“流产”告终。

      执行力其实包含三个方面：1.是否用正确的方式做事。2.是否具备时间的高效性。3.是事件的结果如何。对于创业者来说，最应该具备的能力还应该是二话不说撸起袖子干的能力。

作者为原“泛崎科技”CEO

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