数字原生代的职场流言与真相

      在过去几年间，许多报导预测千禧一代(21?34岁)会推动工作场所发生革命性改变。千禧一代和老员工的基本区别是他们对数字化的精通程度：千禧一代是在数字化世界中成长起来的第一代，使用移动和社交技术、立即获取数据和想法并且即时沟通与协作是他们的第二天性。

      以当前的流行看法，千禧代与老员工的差异要大得多。最负面的评论是：千禧代“懒惰、有优越感、自私且肤浅”。赞誉之辞则将千禧代描绘成开朗豁达、团体意识强的一群人，团体意识源自他们所建立的数字网络，而且他们有志拯救世界。

      真实情况到底如何？现在到了盘点的时候，因为最早的千禧代已到达员工梯队的顶端——制定或者影响重大业务决策。在对来自12个国家、6个行业的1784名多代企业员工进行的调研中，我们比较了X一代（35?49岁）、婴儿潮一代（50?60岁）和千禧一代的偏好和行为模式。

      调研发现，千禧一代与年长的同事在许多方面的需求相同。我们首先击破流言。

      流言1：千禧一代的事业目标和期望与前几代不同。

      千禧一代与前几代的事业期望相似。他们的目标与年长的同事一样具有多样化，而且比例几乎相同。三代人同样期望财务安全和年资制度，同样希望与不同的人群共事。我们的数据指出，没有任何异常或趋势表示不同年代有不同偏好（见图1）。

      对于如何在工作中与员工交流，千禧一代与其他几代也相同。与婴儿潮一代相似，他们重视有号召力的领导、明确表达的业务战略和基于绩效的奖励和提升机制。与X一代员工相比，他们不太关注协同工作环境、创新自由度、工作与生活平衡管理的灵活性，但差距很小。总体来讲，这三代都认可相同的素质。

      流言2：千禧一代希望即时得到称赞，并认为团队中的每个成员都应获得奖励。

我们让所有受访者列出理想的上司应具备的三个主要特征。千禧一代希望其经理有道德并且公平，同时看重透明性和值得信任。他们认为，上司奖励他们的成绩和征求他们的意见并不太重要。事实上，X一代员工很可能希望      上司为他们提供支持，而婴儿潮一代可能希望上司征求他们的意见。

      我们还要求受访者指出哪些员工应得到奖励，以及如何奖励。在这方面，我们的确发现各代员工之间有一些有趣的区别。出乎意料的是，X一代员工(而非千禧一代)在很大程度上认为成功的团队中每个人都应得到奖励。X一代员工也更多地认为协作和信息共享应得到奖励。

      对于千禧一代期望上司轻易将每个机会提供给他们，并且不断地表扬他们的成绩的想法明显错误。他们对于受表扬并不比X一代员工更加渴望，他们希望的是得到公平对待。

      流言3：千禧一代对数字技术有依赖，希望以在线形式做事并分享，而不考虑个人或专业界限。

      毫无疑问，千禧一代善于在线交流，但这并不意味着他们希望以虚拟方式做任何事。例如，在获取与工作相关的新知识和技能时，他们更喜欢面对面的接触。与年长的同事相比，他们更愿意接受虚拟学习方式：35%的受访者愿意使用自定进度的交互式模块、应用或在线模拟，而X一代的比例为33%，婴儿潮一代为30%。

      千禧一代在使用社交媒体时能够区分个人和专业领域，并自行做出判断。为了探索员工对这些界限的敏感程度，我们让受访者指出他们是否将个人社交媒体账户用于业务目的。27%的千禧一代从未这样做，X一代员工几乎同样谨慎(24%)，但只有7%的婴儿潮一代表示他们将个人和专业社交交互分开。

      此外，由于专业原因接入个人社交网络的千禧一代比X一代员工的频率低。X一代更倾向于经常使用个人社交媒体账户进行交流，访问信息和市场，或者销售企业的产品。

      这并不是说，出于业务目的使用个人社交媒体账户是一种错误做法。许多企业鼓励员工利用个人网络，但如果员工没有得到正确的指导，这种方法可能增加滥用或错误的可能性。由于目前对隐私和安全的关注度提高，在哪些内容能够或不能对外分享方面，所有员工必须得到指导。

      流言4：与年长的同事不同，千禧一代在做决策前会首先邀请每个人参与进来。

      尽管在众包方面的信誉良好，但千禧一代不再像年长的同事那样在工作中寻求建议。的确，超过一半的千禧一代表示，在大量人员提供建议的前提下，他们能够做出更好的决策，但近三分之二的X一代员工也这样认为。

与X一代的同事一样，超过一半的千禧一代认为，他们的领导最有资格做出业务决策。相反，婴儿潮一代不太愿意邀请他人加入，或者在寻求一致意见方面存在担忧，而且对于上司是否最有能力更加怀疑。

      习惯于自行做决策的婴儿潮一代可能会发现，转向更协同的文化会有困难，这会导致新老员工之间的紧张关系。但是，如果企业对千禧一代和X一代借助大量数据来源做出决策的期望未能善加利用，企业将会失去机会。善用天资和工具快速做出决策，这一点至关重要，因为业务形势已经变得更加互连且复杂。

      流言5：如果工作无法满足期望，千禧一代更有可能跳槽。

      这是另外一种假想，事实是，千禧一代换工作的原因与X一代和婴儿潮一代相同。我们询问受访者为何换工作，最终发现四种主要动机：快速发展事业、进入高层、随心而动或者拯救世界。但是，各代员工之间并没有显著的差异，决定人们行动的更多是期望而不是年龄。

      有一些证据表明，千禧一代比其他几代的流动性更强：27%的受访者已经为五六家不同的雇主工作。然而，这可能是当前经济状况的反映。75%的千禧一代受访者在当前岗位已工作三年以上，这表明他们换工作的倾向并不比年长的同事高。

      我们已经击穿了关于千禧一代态度和行为的一些流言，还有一些令人不悦的真相需要我们注意。

      真相1：员工不知情。

      许多人不确定他们了解企业的业务战略，而领导者应承担部分责任。超过一半的受访者不完全了解企业战略的关键要素，他们应该做什么或者客户需要什么。而高达60%的X一代受访者认为，他们很好地掌握了这些基本内容，而许多同事未能做到（见图2）。这应当引起警觉，因为对于任何企业来说，如果员工不了解业务战略的基本要素和品牌承诺，企业在当前激烈竞争的环境中就很难生存。

      近一半的受访者表示，他们的领导者没有明确地传达他们的业务愿景或者对员工的期望。特别需要指出的是，X一代领导者过高评价他们鼓舞信心和奖励员工成绩的做法。这些区别尤其麻烦，因为X一代已经达到事业的顶峰，很可能承担领导角色。调研指出，35%的X一代受访者是领导者，而千禧一代的比例为26%，婴儿潮一代的比例仅22%。

      真相2：三代员工都认为客户体验较差。

      我们让受访者评价其企业在多个领域的效率，例如员工多样性和对环境与社会问题的关注。结果令人满意，但只有一个巨大的例外：每一代员工都认为其企业处理客户体验的能力较差。

      可喜的是，调研指出了一个亮点。65%的千禧一代和X一代员工对其企业利用社交媒体与客户交流的能力打了高分。绝大多数婴儿潮一代(56%)也认为社交媒体能够帮助企业与客户建立更强的纽带，但年轻的同事显然更看重这一点。他们也许更难看到社交媒体如何用于消除客户体验领域的弊端。

      真相3：所有年龄段的员工都拥抱技术革命。

      问题在于，他们的企业实施新应用的速度缓慢。随着更多的千禧一代开始事业征程，工作场所内对技术革命的期望也不断提高。然而，仅4%的受访者认为，他们的企业在实施新技术方面没有问题。绝大多数受访者指出，企业在采用最新创新成果时面临许多障碍，包括新技术的复杂性、领导缺乏愿景、对技术的精通程度低。

      目前，每一代员工都提到的最大障碍是害怕这些变革对客户体验的影响。具有讽刺意味的是，尽管大部分受访者认为客户体验缺乏，但他们也认为，其企业会保持令人不太满意的现状，而不愿冒险引入可能会改善整体状况的新技术。

      所有年龄段的员工都同意技术对于企业的成功至关重要。他们也知道，如果企业实施新技术的速度缓慢，竞争对手会乘虚而入。对于X一代、婴儿潮一代和许多千禧一代员工，为本领域中最佳的企业工作是首要的事业目标。因此，落后的主管们应仔细考虑阻碍他们的因素以及不作为的风险。

      根据我们的调研结果，雇主应该怎样做？

      以人为本。管理跨代员工要将他们作为独立个体看待，而不是持守对每代人的刻板印象。企业需要设计如何更好地利用数字原住民的能力，但不要过多关注年龄，因为这会让其失去对各代员工的个人偏好和趋势的了解。要想雇用、留住并培养优秀人才，雇主需要强大的员工分析能力，并结合政策和计划以满足个人的事业渴望。

      推动协同文化。最优秀、最聪明的员工（有潜力成为未来的领导者）可能希望在有协同文化的企业中工作，因为这些企业鼓励他们提出新想法，并且在众人都认可的情况下制定决策。企业高管应思考如何改变工作环境和激励机制，随着工作场所日益虚拟化，企业也需要考虑利用最新的云和移动技术作为协作工具。

      怎样行动呢？将高级领导者视为“协作沙皇”，建立一个由来自企业不同部门并且工作积极的员工组成的团队，为实现更好的协作制定一个战略。内部基层协作计划可能非常强大，但持续的变革要求高级领导者转变文化。

将客户体验作为首要任务。许多员工迫切渴望在工作中采用新的技术。但大多数受访者认为，企业不愿意做出改变的原因是这可能对其客户体验产生影响。具有讽刺意味的是，受访者频繁提到的体验并没有得到积极改善。业务领导者需要调查任何延误，公开面临的挑战并协同工作，以实施有助于改善客户体验的创新。

      企业应从客户角度对客户体验进行全面评估，描述涉及当前技术的所有交互。同时，寻找体验较差的点，确定问题根源以及存在的原因，并进行风险收益分析，以明确行动路线。

      自我反省。调研结果表明，许多领导者可能高估了他们与同事的交流效果。自我反省并非易事，但所有领导者都需要诚实地评估自己的优势和弱点。他们需要自问这些棘手的问题：是否鼓舞员工树立信心？是否表现出对员工职业发展的兴趣？是否清晰且透明地传达信息？

      领导者，请看一下你的日程表。你花费多少时间庆祝团队的成功并奖励员工的成绩？你是否频繁地与员工举行圆桌会议，讨论所有业务事宜？你是否经常与你指导的人员交流？如果答案是“不够多”，你需要考虑以有创意的方式更频繁、更有效地交流。

      让每个人参与进来。如果员工不了解基本业务，企业必然会遇到困难。领导者需要确保所有员工了解战略、业务模式、客户的期望和品牌的含义，还需要确保员工知道自己在整体框架中的位置。每个人都参与进来，企业就会拥有更强参与意识的员工，进而能够提供更卓越的客户体验。

编辑：王文正wwz83@163.com

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