不会玩游戏，谈何管员工？

      

      在我们管公司时，有没有觉得有一个趋势：现在的员工会变得比过去稍微难管了一点。原因是什么？因为管理的核心心理驱动力是怕——你得怕我，我才能管你。比如说你迟到了，我会罚钱，排名靠后你会丢脸，甚至柳传志他们迟到了要罚站，都是由怕这个心理做驱动，这样才能够管别人。

      但如今咱们员工如果威胁他失业，他会觉得失业以后有特别多的地方可以去。比如一个优步的司机聊天说他一个月能挣两三万，不行我还可以去做e代驾或者送快递；快递小哥一个月也有一万八左右；女孩子说我卖面膜也能月入十万……你会发现互联网带给大家最大的是什么？它放大了每一个个人的能力。

      因为互联网放大了每个个人的能力，所以，我们希望员工因为怕而听我们的话，变得越来越难了。

      但是不是现在的员工就没法管了呢？也不是。你们也看到像微信、支付宝、百度这么好的产品，他其实也是一些“90后”的年轻员工做出来的，他们天不怕、地不怕，家里有房有车，照样能够做出很好的产品来。反而他们会做得更加积极，有劲！原因是我们需要重新认识领导和管理的区别。管理的核心驱动力是怕，领导的核心驱动力是尊敬和信任。当你能够在团队当中营造出尊敬和信任的关系的时候，大家愿意听你的，大家愿意跟你在一起干活有劲，这时候你就会发现领导力逐渐出现了。

      给员工使命和愿景

      不知道你们注意到没有，打游戏是特别有意思的一件事情。不给发钱，还很辛苦，经常熬夜，自己贴钱买装备，但是很多人能一打就打好长时间，通宵打都行。

      打游戏这个事情为什么比工作有趣这么多倍呢，原因是什么？这里有一本书推荐给大家了解一下《游戏改变世界》，这是我们在读书会讲过的，很有意思。他是给我们拆分和剖析每个游戏的来龙去脉，总结所有的游戏一定是符合一些规律，凡是符合这些规律的东西就叫作游戏，不符合这些规律就不叫作游戏。

      在10年前如果你不会打游戏，你会觉得这是一个特别主流的事情，不会打游戏照样可以做生意。为什么？那是因为满大街都是一些不打游戏的人，消费的主力人群都不打游戏，你不打游戏没有问题。你想想现在或再过五六年，世界的主流人群都是玩游戏长大的，他们对于游戏的规则，对于游戏的互动方式，对于组成游戏的这些要素非常熟悉。未来可以说不会玩游戏的人很难组织出一场有意思的活动，一切的营销活动未来都是娱乐业，都是游戏业。

      游戏到底符合哪些特征才能够被看做是一个游戏呢？一共有四个特征，第一个特征是所有的游戏都一定要有一个宏大的目标。小时候打三国，你会看到你任务是把貂蝉救回来，一路上有一个使命和愿景，打败所有的怪，把貂蝉救回来；超级玛丽最后也是救一个姑娘。有人说俄罗斯方块没有目标，那个游戏是无休止的游戏，目标是打败所有人，一定也是有一个目标在。有这么一个宏大的目标，就会使得员工更愿意跟你一起来干活。

      马云一开始拉动目标是像这样的房子大家每个人有两套，后来是让天下没有难做的生意。这个事情做得更好的人是比德·迪尔，他今年有一本特别火的书《从0到1》，他在美国最牛就是1999年创立一个公司Pepo，那时候咱们大家连电子邮件还没有，人家就已经研究怎么用电子邮件支付了。大家知道比德迪尔为什么在1999年那么早，电子商务没有完全成型的时候就要去研究电子支付这件事吗？

      这是特别重要的愿景的作用。因为比德·迪尔是斯坦福大学的法律系的学生，毕业之后在基金公司工作，后来回到斯坦福学校演讲。这个人非常关心这个世界上的不公正，尤其是第三世界国家的人民都被他们的总统、军队剥削得特别厉害。

      所以比德·迪尔就想说我怎么才能解决这个问题呢？怎么才能让第三世界国家人民不用被欺压呢，他想到要做一个只要你有电子邮件，你就可以支付这么一个系统。1999年的时候电子邮件还没有完全普及呢，所以他做这家公司的愿景各位听出来没有，他是要拯救第三世界国家的人民。他把这个愿景在斯坦福讲出来以后，一大票的师弟师妹都愿意跟他干，有一个高手是列夫钦，他是个俄国人，他从俄罗斯移民到美国，他知道专制国家的体系，这是个技术狂人，成为他的CTO，一起研究Pepo，有了伟大愿景的拉动，比德·迪尔每次在公司出现都是讲愿景这件事，他们加班是为了拯救第三国家人民，这个跟为了钱是完全不一样的。

      因此，你得有一个宏大的目标，这个宏大的背景和目标容易拉动这些孩子们，使他们愿意去做一些改变世界的事。

      欲罢不能的及时反馈

      接着我们游戏的第二个特征就是所有的游戏都有及时的反馈，你记不记得那时候打魔兽，拿一把刀跳到一个场景里去，见到一个老怪就砍他，你一看他，他的血不断减少，生命值在减少，你的生命值在增加。你把它砍死之后蹦出一个宝贝，宝贝一吃浑身放光。每打掉任何一个怪你都会发现说有反馈。

      这里的反馈特别及时，让人欲罢不能，一直玩下去。我们平常多长时间给员工一次反馈？员工给我们干活多长时间可以获得一次精神或者是物质上的激励？精神上的激励比物质上的激励更重要，物质上的激励每个月发一次，但是精神上的激励如何反馈呢？

      一个朋友从传统行业跳槽到腾讯，最不适应的一件事是天天发奖。公司要求他作为高管，不在发奖就是在去发奖的路上，利用各种各样的事编出奖项给员工。这个项目做失败了，也会发最佳经验奖。这些孩子每天上班的感觉就是做好做坏都有奖等着他们，感觉特别棒。

      “游戏规则”就是生产力

      游戏第三个特征就是规则清晰，所有的游戏一定都会有一个清晰明确的规则。

      这个规则在后台是清晰的，大家都相信这个规则，事情就变得简单了。可咱们在工作当中不是规则说了算，而是老板脸色说了算，员工觉得很好，但是老板觉得不好，这也不好。员工觉得这不像一个游戏，像优步和滴滴为什么能够快速风靡，快速成为一种游戏性质的东西，大家思考一下。

      我的一个小师妹就在做优步全中国运营的工作，告诉我说最核心的东西就是算法。优步后台的算法是特别科学，基于大数据的一个算法。它能够根据今天的用车量和我们的供给量随时调整公式，只要你希望这些司机多出车，你就把公式价格调高。希望少一点，打打折都可以。大家根据同一个公式做事，不用问，因为公式算得很清楚，人们玩起来清晰地掌握自己这个东西。规则能创造价值，规则就是生产力。

      大家最近很热门研究一个公司就是韩都衣舍，最早就是靠一个公式逐渐发展起来，现在他们的规矩变得很复杂，依然有完备的规矩。最早其就是代理很多个韩国的品牌，他们不是只做一两家，在韩国把所有缺乏出口能力的小品牌都签下来。签下来很多品牌之后，他招募创业者，三个人一组，一个美工，一个商务，一个客服。这三个人基本上就构成一个网店的结构，给他们10万块钱作启动资金，你们3个人拿着这10万块钱启动。

      这个游戏开始了，给这3个人10万块钱之后，你们在我的货品库里进货，我所有货品当中你随便选，选到任何商品都可以进货，放到你的网店去卖。公式特别重要，你这一次进货的衣服卖出来的钱乘以0.7，等于你下一次的进货额。你这10万块钱卖20万元，乘0.7，下次进货就是14万元，14万元卖30万元，下次是21万元。这些钱都是你们的，你们3个越做越大，你们发了，最后做上千万，公司就稳赚30%，已经相当不错了。

      然后你说我这10万块钱进货只卖5万元怎么办？比较笨，卖了5万元很简单，乘以0.7，3.5万元，回来卖2万元，1.4万元，跌到1万块钱以下，就把小组解散。这样一来能干的人自然就会冒出来，能力差的人就逐渐下滑。你就可以筛选出很多很棒的团队，这时候就发现你并不需要天天去盯着他们，他们干活会非常玩命，一个一个小组织这种结构就叫作海星模式，也是一本书，这是更早的一本书。如果愿意了解可以看一下。

      什么叫作海星模式？他是针对蜘蛛模式来讲，蜘蛛是一个头八个脚。蜘蛛八个腿，砍掉一个腿，再砍掉一个腿，比如说华东区域亏损、华北区域亏损，这几个区域都亏损了，蜘蛛就死掉了。但是海星不一样，你砍掉他一个腿，变成一个海星再长出一条腿，一生气把海星剁碎，就变成无数个海星，这是海星模式的来历。全世界最著名的海星模式是哪个？大家有兴趣可以查一下。

编辑：嘉文380373587@qq.com

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