卖场变革：“小而美”的社区入口

      此外，O2O在过去一年多的时间内如雨后春笋般走进我们的生活，花样繁多的上门服务和送货到家服务让购物体验越来越好。随之而来的是，消费者走进百货商场、大卖场的频率不断降低，零售商们也面临着新市场环境带来的经营压力，各大零售公司销售萎缩，利润下滑，频频出现“关店潮”。

      宏观上看，中国城镇快消品零售市场的整体增速正在下滑。据凯度消费者指数数据显示，中国城镇快消品零售市场增速从2013年的7.4%回落至2014年的5.4%。在线下实体店，现代渠道（包括便利店、大卖场、超市/小超市）总体呈现小幅上升趋势，而与之相对的传统渠道（百货商店、批发市场、直销、专卖店等）在过去一年的复合增长率与2013年比勉强持平，总体呈现萎缩趋势。电子商务虽然占总体城镇快消品零售规模依然较小(2014年仅为3.3%)，但是仍保持30%以上的强劲增速。

      对比现代渠道和传统渠道的细分门店模式，大卖场、便利店、超市/小超市增速领先，百货商店、杂货店勉强持平。以大卖场为例，其增速缩减过半，从2013年的7.9%下降至2014年的3.7%。2014年，中国家庭光顾大卖场的次数同比减少5%，而且单次购物的件数也有所减少，与此同时，超市/小超市和便利店等小型现代化业态却能够保持较为稳定的客流量。

      从数据反映的趋势来看，消费者已经越来越懒得花费大量时间去大型门店购物，未来购物的趋势开始转向线下体验、线上购买和社区小型零售业态。换句话说，以后可能连“打瓶酱油”都会通过天猫超市或者楼下超市的易到家直接送货上门。

     在发达国家和地区，便利店随处可见。笔者曾居住过的首尔一条小街上，相距不足50米居然有两家7-11。TODAY的创始人宋迎春认为，“台湾地区现在已经有1.1万家便利店，平均2000人一家店，大陆人口是台湾的70倍，应该有70万家便利店的规模、几万亿的市场，只是时间的问题”。因此，宋迎春喊出了开10万家店的口号。

      社区商业主要是为社区居民提供日常生活必需品、服务的商业场所，购买半径为2公里以内，顾客规模在5万人以下，居民一般步行5—10分钟即可到达。此前，我国的主要业态形式是少量的便利店和大量的小卖部，这是一种极不规范的商业生态，中国经济的发展使小卖部有了向便利店跃迁的内在动力。

      如今，人们购物的整体趋势是减少出行的不便，但即使是京东这样的快速配送，也至少需要半天时间，因此，电商物流都面临着最难逾越的“最后一公里”。而实现线上线下的对接，便利店有着天生的网点优势。一方面，互联网营销水涨船高，紧俏的IT人员不断推高网页、APP、微信三位一体的建站和维护成本，地推疯狂烧钱抢来的活跃用户少得可怜，而便利店的房租固定，所有顾客均为活跃用户，同样是抢交易流量，门店的人均成本非常之低。另一方面，居民在家门口的便利店随手取货，边际配送成本接近于零。因此，便利店成为互联网经济零边际成本的绝佳载体。

      在经济发展、O2O火热的双重背景下，便利店成为抢占社区经济入口的最热门选择。各类资本在该领域疯狂角逐，成立于2011年的全时365，自称连锁便利O2O先锋品牌，打出了4年万店计划，2015年在北京的开店目标是180家，超过7-11。

　　

      相较于中国本土的大型零售商，外资零售商受到整体行业趋势变化的冲击更为明显。大部分零售商都削减了新增门店的数量，甚至关闭了部分门店。联商网公布了《2015年上半年主要零售企业关店统计》，截至2015年6月30日，主要零售企业（含百货、超市）在国内共计至少关闭121家，其中百货业态关闭25家，超市卖场业态关闭96家。

      2014年，沃尔玛、家乐福等外资零售商同店销售增长率分别为-2.5%和-7%。在过去两年中，沃尔玛关闭门店的数量为30家左右，家乐福则约为25家，究其缘由，顾客流量减少导致的店铺运营效率低下是其一，地域结构不平衡是其二。具体来说，外资零售商进入中国市场时主要集中在经济发达但是竞争也相对激烈的一线城市，一线城市的超市卖场门店数量多，租金成本持续上升，消费者购买方式转移和卖场营销模式滞后产生了僧多粥少的“客荒”。相比较，许多中国本土的中小型零售商通过在当地建立特定的地区优势，反而能够在目前极具挑战性的市场环境中适应和生存。

      从PlanetRetail去年公布的2014年中国地区中外零售商市场份额数据可见，全国范围内中外零售商市场份额基本持平（外资为51%，内资为49%），但是在不同级别的城市内竞争却异常激烈混乱。过去两年内，中外零售商都想把手伸进对方的强势市场，就像两位一手持剑一手拿盾的角斗士，都希望找到漏洞尽可能攻击对方的软肋。于是，外资零售商开始在三线到五线城市获取更大的市场份额，本土零售商也开始在一、二线城市这类外资零售商的传统强势市场打开局面。

      与国内小型便利店领域的争夺不同，外资品牌不愿失去自身强大的超市规范运营能力，而是集中于中型业态。中型业态比大卖场有更低的成本和更多的服务接口，门店数量的增加同时也可以视作各种附加商业模式和客户的接触点，可以更方便地收集采集数据，更重要的是建立和消费者互动的反馈机制。2009年4月，沃尔玛在深圳推出3家200—300平方米（便利店一般在100平方米以下）的惠选社区店，定位于社区居民日常生活所需的低价商品，但此次试水并不成功，3年后全部关闭。

       家乐福作为最早进入中国市场的头一批外资零售商，领衔开启了20年以来最大规模的变革。首先，家乐福减少了一、二线城市门店数量，将赢利能力较差的门店直接关闭，腾出资源扩大在三、四线城市的大卖场业务。其次，在重塑整体物流运输体系、削减物流运输成本的同时，开始搭建物联网雏形，然后在物流调整优化的基础上推出网上商城，依托自有物流和物流公司形成线下体验、线上购买、线下运输的电商商业模式。

       2014年11月，家乐福在上海推出了自己的第一家临近社区的便利店“Easy家乐福”。 “Easy家乐福”拥有250平方米左右的空间，商品价格比家乐福超市要贵一些，与一般便利店不同的是，其商品结构还包括粮油、生鲜、日化等，较大程度地满足了社区居民部分日常购物需求，同时还配备了鲜食、就餐区、Wi-Fi、充电和杂志。实际上，便利店本身是家乐福集团最主要的经营模式之一，在全球拥有多个品牌，占总店数的一半以上，面积一般在200—900平方米，可见，这样规模的竞争对手是传统副食系统及世纪联华等标准化不足的门店。

       因此，家乐福欲以小编制正规军的打法冲击游击队，其抢占社区入口的意图颇为明显。家乐福的优势有三个：一是兼具便利性和体验性，二是产品数量、质量、价格以及丰富程度更为综合，三是管理规范和强大的供应链支持。

      如果说沃尔玛的试验时机未到，那么家乐福将其国外的成功模式再度引入中国则值得我们关注。在本土多样化、“小快灵”的社区经济群落里，这个中等身材的家伙能否站住脚？与面对机遇紧张而焦虑的草根创业者相比，这些外国来的豪门到底谁是异次元？谁是“二向箔”？在创新带来行业重塑和大洗牌的当口，是谁在“降维打击”谁？这些问题，还需要交给时间去检验。 （作者分别为和君咨询集团高级合伙人、经济学博士，和君咨询集团助理咨询师）

（编辑：王放fangwen118@126.com）

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