陈威如：平台是做妈咪桑，垂直企业是做头牌

      假设你是世界上第一个看到本地生活O2O机会的人，你现在想要搭建一个平台。食、衣、住、行、娱乐，这些场景，应该从哪一个先开始？

      有人说是“食”，为什么？因为吃是刚需，是高频动作。使用者对平台的黏度比起对商家的黏度更大，就是说消费者在你的平台上找到了一个餐厅，但是他不可能每天都去那个餐厅，他会腻的，他就会回到这个平台再找。可是别的平台可能就没有这么高的黏度，比如找清洁阿姨的平台就是，因为当我找到靠谱儿的阿姨以后，我就认定这个阿姨了，就会一直用她，不用再回平台上面了。

      所以，“吃”特别适合做平台，因为你还会一直回来。那食、衣、住、行、娱乐中，第二好的是什么？

      有人说是“行”。首先可以确定“行”是高频也是刚需。其次我们不会因为认识了一个司机，就让他每天都来接我。你会说此时谁在我附近，谁就过来接我。利用这样的思维，如果你是创业者，就可以筛选掉一些不值得长期做的东西。

      接下来我们就可以开始找痛点了，找出杀手级的痛点。

      一个平台能够赢家通吃有三个原因：跨边网络效应强、同边网络效应强、转化成本高。

      跨边网络效应，是指平台吸引软件开发商开发好的产品，产品再去吸引消费者过来。而同边网络效应，指的是当你发现别人都在用一个产品的时候，你也想用。

      比如信用卡，一边是商家，一边是持卡人。持卡人会去选很多商家都合作的信用卡公司，然后商家会选很多持卡人选择的信用卡公司，商家和消费者之间关系有很强的跨边效应。同边效应有没有？别人用银联不会增加你用银联的好处。转换成本高不高？能不能我同时拥有一张银联、一张VISA卡？很容易嘛，所以转换成本很低。所以这就不是一个赢家通吃的生意。

      打车市场是不是赢家通吃？本地生活是不是赢家通吃？分析了以后会发现，这两个场景都不具备赢家通吃的本质，那就表示你没办法靠着烧钱让一家企业的市场占有率达到70%、80%，你没办法靠烧钱把竞争者完全逐出去。这种行业可以做到三分天下，然后和平相处，因为你不可能烧钱把人家逐出去，你烧就是浪费钱。

      看打车就知道，司机和乘客会互相吸引，具有跨边网络效应。乘客不会因为别人使用同样的打车应用而收到好处。两者基本没关系，有时候还觉得不好，比如同事下班一起抢车变成竞争者。司机呢？互相之间更是竞争者。所以基本不具有同边网络效应。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以转换成本也很低。

      所以这种生意都不是赢家通吃，最多是三分天下，最好的结局就是结婚在一起。当初滴滴和快的合并了以后，我就说滴滴和快的的市场占有率已经达到历史最高，接下来只会往下降，那时候是90%多，你看现在跌到了80%。这个说明没有赢家通吃的可能性，钱烧完了以后就换别人烧，永远无宁日，除非它们能够提高转换成本，增强同边网络效应。

      但滴滴巴士这个项目就比较有同边网络效应，滴滴可以快速把20个前进方向一致的人在五分钟以内集结起来，班车没有固定路线，完全是按需定制的。这个市场会赢家通吃，因为一旦它能快速地把20个人开始组装成一辆车，别的平台就没有这个机会了，大家都要去最大的平台，这个同边网络效应就会特别高。

      传统企业要向平台转型，需做四件事情：

      第一件是重塑价值体系使命感；

      第二件是分析行业痛点，重塑价值链的利益关系；

      第三件是调节组织结构的关系；

      最后一件是人才布局。

      以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是做平台不是这样的，做平台要讲究共赢。如果一个妈咪自己赚了很多钱，上面的小伙伴都没赚钱，这些小伙伴一定会离开她的，她一定要让小伙伴都成为头牌，她再赚这个钱，这才是做平台的长久方法，要调动多边的积极性，不能只考虑自己。

      你再看看组织管理，目前通用的组织形式叫作层级组织：副总、总监、经理，再下面是员工。我们讲的层级组织就像垂直价值链的模式，每一个中间层都在屏蔽上下层，而每个层级的价值就是从屏蔽上下游而获得的。整个层级组织都在上下游的屏蔽之下运作，中间层越多，信息的传递越不准确，最后上游所做出来的战略完全不符合下面前线的需要。所以海尔做倒三角形、小微企业的改革，其实就是要去中间化。但是无论是去中间化或倒三角形，都还是层级组织。

      一个彻底的解决方案是用网络型管理架构。

      很多互联网公司，比如小米就比较像网络型，没有所谓层级。有一个事件，用微信发给全公司的，老板和大家都看得到，做网络型的沟通，快速做决策，人人都是CEO。也就是说，公司里的每一个人都是平台，要抢单，你的工作是你自己提出来的，你要拿多少钱，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，这不就是自驱动或自组织吗？

      所以平台思维放在组织内部管理上，也是异曲同工之妙。我觉得应该有机会把平台商业模式、平台思路这件事情讲清楚。

怎么做？

      第一个就是建立组织内部的共赢生态圈。当每个人都是一个平台的时候，你就要设计每个平台的两边是哪两边，怎么产生机制让它们互相增长。比如，如果每一个记者都是自营体，总编辑跟记者的关系有可能是靠市场化来运作，而不是靠命令。如果这个记者觉得在这个框架里面得不到更好的价值，就可以到外面去挂靠其他地方。

      总理说全民创业的时代，其实加速了这个过程，当员工觉得不能从组织获得足够的价值时，就可能去创业了，完全市场化。

      平台强调无有、无为、无形，人容易因为拥有了一些资源以后就会舍不得，就会想要自己做更多，偏离了做平台的初衷。

      例如，几个月前，支付宝就做了一次很大的调整，跨入了本地生活服务，把之前做支付业务的支付宝从最后一段变成了入口。现在打开支付宝，就可以看到商家优惠信息，这些都是大众点评和美团正在做的事情。支付宝很快就把业务做起来了，这样一来，美团和大众点评很自然地就认为阿里就是竞争者。

      这一点我认为跟蚂蚁金服想要做的芝麻信用可能是违背的，芝麻信用要做所有信息的平台，做金融跟行为数据的平台。而如今却直接跟美团和大众点评为敌，那它们平台上的数据自然不会再给到芝麻信用，芝麻信用就只能依靠自己的业务拿数据了。

      世界都是动态演化的，第一阶段大家各司其职，有些人适合做头牌，有人适合做平台。随着事物的演化，情况来到了第二个阶段。第二个阶段，做头牌的人会开始发现他不想一辈子做头牌，想往做妈咪的角色走。无数人在这个过程中不断实验，但有一半人不了解平台真的意义，只不过把平台当幌子，自己还是做原来头牌的事。还有一部分人，没有办法坚持，他们知道平台要怎么做，但是一看到短期利益就又放弃平台做头牌了。剩下可能只有不到10%的人坚持了十几年，最后终于做到了成功。

      有些公司是喜欢做产品的。但像香港和台湾许多做产品代工的厂商是挺可怜的。你帮人家打工，没有自己的品牌，你的命运掌握在人家的手里。即使现在做品牌的，比如三星、HTC，他们后来发现原来命运也不掌握在自己的手中，而是掌握在安卓那些平台的手中。所以我认为，企业可以做产品，但太多做产品的人会发现，最后要保有一个长期的竞争优势，就要试试看能否做成平台。

      但平台也有竞争机制，哪个平台创造的价值越大，为社会贡献越多，才会活得越久。就专车行业来讲，一个好平台要为社会带来更多的增值，用平台的机制调动司机的积极性，让司机赚更多的钱，让乘客更便宜搭车，让闲置的资产盘活给社会生态圈带来了不错的环境。

      大趋势是跟别人做一样的东西，如果没有独特性，自身又没有资源，就没有成功的概率，这不一定是平台模式才有的问题。但是难道这个世界上的所有平台机会都被完成了吗？

      譬如说唯品会，唯品会现在已经成为国内第三第四大电商了，而它刚开始时，大家都说电商格局已定。无论是阿里、京东，还是当当、苏宁都做了好久，结果唯品会一出来，直接就排到当当、苏宁的前面了。

      为什么？我认为做差异化有助于平台创业。

      新兴平台要做到三个差异化：

      第一个是客户定位的差异，比如唯品会针对的是二、三、四线城市居民，他们是买不到品牌货、对价格又很敏感的消费者。

      第二个是玩法不同、机制不同，唯品会用的尾货玩法，跟京东、阿里正常品的玩法不同。京东和阿里也都想要进入尾货市场，但都没唯品会成功，因为跟它们原来的基因差太多。

      第三个是价值假说不同。比如之前有个美国购物网站Zulili，它的商品价格比半价还低，可以做到两三折，但交货期长达两周。用户下单后商家才跑去泰国采购，商品船运到买家手里要两个星期。买家会愿意等，因为太便宜了，亚马逊想学也学不来。

      平台为什么比较不能够保障质量呢？因为它自己不负责这个产品，都是厂商找资源方提供的。但因为它的量很大，是整个市场的量，用传统的人工抽检方式搞不起来，所以平台要用新机制，就像淘宝依照点评帮后面的人做决策，它没办法像京东那样雇人去检查，那人力耗费太大了。

      这个世界能否产生一个依靠科技的新机制，通过科技来解决质量的问题？比如金融，蚂蚁金服想通过大数据判断一个厂商借钱会不会还，而不用现在的抵押制。如果一个人过去从不逃课，也从来没有抛弃任何的男女朋友，没换过工作，30年都不搬家，这个人简直就是稳定到极点了，一定不会骗人的，所以我愿意把钱借贷给这个人。如果这个系统做出来，会给社会带来一个完全颠覆的模式，银行冗长的传统征信体系就变得没用了。

      这个世界如果能用IT或者大数据技术把以前旧的方法给替代掉，平台会变得更有可能。也就是说，以后人们相信智能机器的开车技术会比人更好。那会是平台模式的大爆发期，到那时候，你就可以让一个智能机器人在后台帮助所有医师看病，并且品质可控，那可是全世界最大的医疗平台。

      作者简介：新媒体编辑、写作者，关注国内外创新公司与模式；就职于虎嗅网。

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