安邦模式， 深度参与农业的“平台”运行

2007年，刘安辉组建了安邦农业发展有限公司，从事农产品的收购与加工，主要针对棉花和油菜；

2009年，成立安邦新农业科技股份有限公司，农资经营进攻终端，开始在衡阳县台源小镇开始偿试流转土地，掌控终端农资市场；

2010年模式萌芽经验积累：扩大土地流转规模，采用工业化分工方式实施农业生产及套产服务，建立乡镇终端连锁；

2011年模式标准化：因直营连锁复制标准化需要，安邦模式进行全面标准化，并进行初步信息化，建立了4家县级平台公司，乡镇服务连锁40家；

2012年省内直营连锁布局：建立了8家县级直营平台公司，立足的省内偿试省外拓展，省外发展一家县级平台公司；

2013年确立百县千镇宏图：采用直营+加盟连锁的方式快整复制，公司确立了安邦模式三年内完成百县千镇连锁目标；

2014年，进一步完成烘干设施和农业社会化服务布局，开始涉足农副产品品牌打造与经营，2015年刘安辉计划做10万吨品牌大米的规模。

中国农业的出路在什么？如何解决当前农业种植存在的种种问题？农资企业的渠道增值点在哪里？农资企业借助哪种优势来深度参与农业产业链？ 安邦新农业服务模式又是如何实现从“经营”运行到“平台”运行的跨越来解决上述问题的？

为何转型，做农业服务平台？

2004年12月，刘安辉在衡阳县农资公司改制的基础上组建成立湖南安邦农资连锁有限公司。初期阶段，安邦以卖肥料和农药为主要业务。所走的渠道就是找代理商将农资产品卖给农民。2005年，安邦农资连锁按照传统发展思路，开始搞农资连锁，但如何面对终端农户的问题仍没有解决。

刘安辉是一个思考型的企业家，更是一个敢于创新的谋略家。他发现农民的农资使用量不仅很难增长，而且逐步减少，渠道销售的增值成了困境。而从服务营销的角度来讲，当时的跨越竞争也越来越多，出现“羊毛出在牛身上”的情况。刘安辉感觉到公司的发展需要转型，准确地说是需要一种渠道的变革。

2006年7月，刘安辉召开会议，号召班子成员下基层，对农户种植做详细的调研。通过大量的实地调研，刘安辉总结出了当前农民和农业种植的几大问题：农业劳动力短缺，青壮年外出务工；种植规模小，典型的四口之家的耕地面积大多在5亩以下；农业技术和管理人才短缺；土壤酸化严重，土地营养失衡；农作物品种杂，散户种植无法实现优良品种的规模种植；土地抛荒现象加剧；农产品市场销路不畅，农副产品涨价，农村农产品不但价低且缺少销路；农户缺少资金，无法满足规模种植的要求；没有大型晒谷场地，大型烘烤场与设备的缺乏，丰收了谷子没地方晒等。简单地说就是农民种植效益低，种地是不赚钱甚至赔钱的。

针对调研中发现的问题，刘安辉开始思考中国农业的出路到底在哪里？结合国外农业发展的经验，刘安辉确信只有规模化种植才能解决我国农业种植中存在的问题，也就是农业的出路在于规模化。那么农民种植的出路在哪里呢？

“农民种植只需要抓住两个点，一个是投入品，一个是产出品，这是农业盈利的基本模式。”刘安辉说。投入品就是种植所需要的农资产品以及人工成本，产出品也就是农产品的产量和市场销路。“农民种植，只要降低投入品，做好产出品的市场销售便可以盈利了。”刘安辉决定抓住这两个点来变革服务模式，企业从农资经营转型做农业服务的平台运行。

掌控终端，深度参与农业

农产品只有以合理的价格卖出去才能真正收益。当时的刘安辉认为，土地只是农资销售的终端，这些都不是渠道最大的增值点，而农业服务的最终对象是农产品，要延伸就要延伸到产品的最终端——工厂。所以，2007年，刘安辉组建了安邦农业发展有限公司，从事农产品的收购与加工，主要针对棉花和油菜。对于刘安辉和他的安邦来说，这一年是个关键点。

对农产品的收购和加工并没有解决农业种植的问题，而安邦企业的最终目的是解放劳动力，实现土地规模化种植效益。这就要掌控“土地”这个衔接投入品与产出品的关键要素。

“营销的目的就是让销售变得多余。比如说100万亩地是你自己的，你还用卖农资吗？”刘安辉说。2008年，安邦着手参与土地流转；2009年春天，刘安辉迈开了“安邦模式”的第一步。3月8日，随着与衡阳县台源镇政府谈妥的第一个3050亩“土地流转”项目的签字，湖南安邦新农业科技股份有限公司正式成立，迈开了掌控种植终端市场的第一步。

然而，当时流转的土地，谁也不敢保证赚钱。一开始，刘安辉就吃了不少亏。安邦流转的3000多亩土地，按一人100亩的规模聘人管理，并发放工资，却遭遇到了监管难题，“当时聘请的农民甚至有偷肥料和农药往自己田里用，在收稻谷的时候往自己家里运的。”刘安辉介绍，“种植效率低，干活懒散，第二年，还出现不加钱就不给你干的现象。”

一开始，刘安辉企图通过传统的激励措施，加强管理来解决这一问题，但是没有实际的效果。以什么样的组织形式来解决问题呢？刘安辉分析，在中国，规模农业种植有个全国化的问题——监督化成本过高，设置管理层次不光需要增加新的运营成本，而且还无法从根本上解决问题。

刘安辉认为，工业化的组织形式是最先进的，只有以利益为纽带的衔接方式，才能解决管理上的难题。例如，苹果手机不选择自己生产，而是选择在中国的富士康代加工。通过专业化的分工协作来完成整个产业链条的工作。

于是，方法有了。刘安辉决定将流转过来的土地来找一个“代管户”，也就是请职业化的农民来种地，农产品归农民所有，安邦则为其提供套餐服务，并在收获后以市场标准价格来收购农产品，扣除安邦支付的套餐费和土地流转费，剩余的钱就是农民的收益。用刘安辉的话说，就是各做各的事，各赚各的钱。同时刘安辉选择职业化农民的标准是懂管理、善学习、能服从，有思想的新农民，并对他们进行职业教育。

刘安辉介绍，目前农村好多青壮年都进城务工，不少地方成“空心村”，只剩下留守的老人、妇女和孩子，这严重制约了我国农业发展。安邦自成立初就非常重视农业教育，决策层早已达成一个共识：解决农村种田问题，培养一批懂经营、懂管理的职业农民。2010年11月7日，公司旗下安邦农业教育学院正式开课，办学两年来，已培养出不少优秀的职业农民。

这样一来，问题便迎刃而解。职业化的农民（代管户）成了土地的“老板”，解决了管理难题。同时给那些想规模种植但又没有资金的农户提供了平台。

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