这些实体零售商正在悄悄地重生

2015-5-29 16:46| 查看: 435431| 评论: 0|原作者: 张斌

摘要: 新一代便利店正如12年前的非典，让很多人关注到电商的重要性。今天的雾霾，逼迫人们放弃在开放场地的活动，他们要么聚集到大型的购物中心，要么干脆不出门，依赖于离家更近的中小型标超，甚至便利店。便利店是近年 ...

      实际上，服务，乃至超越服务的亲朋关系，乃是牢牢社区市场的必备基础。
     我的一位老师，在他居住的社区，观察做得最好的那家社区便利店，发现它的店主最大的特点就是：能叫得上社区内几乎所有的居民的姓和敬称。
      北京大学陈刚教授在《创意传播管理》中阐述当前的营销变革：
      “今天的每个用户都是鲜活的个体，即生活者。生活者与环境、相关群体以及其他个体之间有着各种各样的互动行为，同时，这些鲜活的个体也与各种层面的营销传播活动相互关联并产生互动。因此，在互联网这样的数字生活环境下，商业机构必须与生活者相互依存才能获得成功。所以，营销者必须将自己定位于为生活者提供所需要的各种服务的供应商，即生活服务者。”
      实际上不仅仅是数字环境下，在实体环境中，“生活者”的人格特征也越来越鲜明——或者直白地说，经过各种生活理念的洗礼，各个阶层、各个年龄段的人们都正在尝试着回归生活。服务经济的时代来临了，同样的，这服务伴随的是顾客越来越关注店面人员与他们的交流，或者叫“社交”关系。
在与社区的社交中，实际上自然而然地产生了服务和销售，也随之完成了市场调查，并进而完成了品类调整和促销设计。也就是说，店家要让自己融入社区，让自己就是这个社区的“生活者”。
      例如超市发，它早已建立一系列制度：每位员工负责周围社区中5至10户孤寡老人的照顾，定期去帮助老人购置生活用品、拆洗被褥、与老人谈心；同时在店内硬生生挤出一小块地方作为老年人休息区（本来它的店就不大），并且鼓励员工与老人们聊天（老人来的时间一般是非高峰）。当这些已成为超市发员工生活的一部分，按超市发自己的说法：市场调查也完成了。像顺丰嘿客这种门店的年轻店员，你和社区顾客，能聊得来吗？
      所以超市发根本不怕电商，不仅仅是因为它早开始1.5公里送货制度，更因为：“其他电商配送人员上门，居民都不一定开门，毕竟安全事故很多。而超市发的员工本身的流动性要小很多，很多员工与周边居民都已经非常熟悉了。”

生命力超强的零售制造商

      小米就是新一代零售制造商
      有人可能觉得我们太过夸耀超市发案例。我们要说的是，它的业绩证实了我们的说法，但我们也必须承认，它在某些方面并非那么成熟。
      比如超市发总裁李燕川先生曾说，他特别欣赏美国全食超市（WHOLE FOOD）的做法，例如“用故事化的文字标注出食品的产地、运输过程等，极大地满足了消费者的健康需求”。
      全食超市这种做法，首先不是具备“故事化”“文学化”的能力，而是要特别熟悉上游的产品制造和供应。
      我们前面所说的凡客的新生，同样在启示我们：零售商必将发展成为“零售制造商”。其实，从提供顾客价值这个角度看，零售商和制造商本来也没有什么界限。甚至在近年兴起的品牌那里，例如小米手机，其最初的制造和零售就是合体的——难道它在微博端发抢购码就不是零售吗？
      更不要说在零售业界早就有的两种中央厨房：中央研发式和中央制造式。
      7-11属于前者，它在每个城市都会设置一个针对该城市的中央产品研发中心，以食品为主，会通过高层带头来尝试制作各种食品，并进行严格的品尝和筛选。如果研发成熟，它就会寻找相应的制造商来供应。如果你在7-11的店内看到有20种新推出的熟食，那么其背后储备的新品研发可能包含几百到上千种。
      像味多美这样的蛋糕店（它实际上也是一个零售制造商），既有现场制作的产品，也有中央厨房提供的产品，而且是制作好了运送过来的。
      这种模式实际上很多零售商都可以参考，甚至在一个单店层面都可以运用。如果你的社区内老年人或宅族很多，那么店面可以将一些商品打成“套餐”或“组合包”，并在特定时间送到社区里各个顾客的行动线路上进行售卖。
      电商同样可以成为“中央厨房”，如果你的品类足够多，并且积累了不少库存，就可以考虑将商品组合成生活所需的“套”或“包”，并将一个社区店迅速改造成一个你的分销店。那些以为只要涂一面墙的二维码，或树几个商品介绍易拉宝，就能吸引顾客到网店的做法，基本上是无效的。实体店天然的作用就是通过展示、触摸和人际对话，来创造销售，甚至是交叉销售。但所有的交叉销售都有一个初始点，也可能就是一个本店的爆款或说“磁石商品”；但对于这个磁石商品来说，没有实物就没有一切。

      你以为我卖A，其实我卖Z
      爆款，或者说实体店里的“磁石商品”，一定就是你店家预先以为或者说预先选择的“爆款”吗？不一定。
      我前两天突然看到以前名噪一时的“快书包”，因为资金耗尽寻求出售，我感觉非常可惜。
      我知道快书包会真的用一个特别设计的书包（见下图）来给顾客送书或其他礼品。我身边的朋友，还有我在微博等社交媒体上看到的朋友，很多都是因为这个包才去买那些书或礼品。
      真正可惜的是，原本这个书包可以成为一个蕴含某种内涵、某个故事的“爆品”，并成为快书包的一个发力点。但是，它错过了。如果这个书包，能销售500万个，哪怕一个书包只有1块钱利润，那么快书包就可能继续活着，并活得很好。
      快书包最核心的资产，是他的创始人和营业方式带给人们内心的一种感觉，一种style。但这种style没有附着在某个商品上，没有帮这个快递“零售商”站住脚跟，实在有点可惜（我第三次说可惜了）。
      出乎意料的零售爆品，其实，总是在现实中出现。
      你认为7-11是一个便利店，但它卖得最好的是现场烹制的饭菜，这让它更像一个便利餐厅。正如沃尔格林是当今美国最以创新著名的连锁药店，它历史上让顾客记忆最深刻的、卖得最火的，是它自制的冰淇淋。
      这背后其实藏着一个跳出行业限制的逻辑。你看：
      快书包的书包：自制的；
      7-11的饭菜：自制的；
      沃尔格林的冰淇淋：自制的。
      要知道，它们本来的商业模式中的主流产品——书、日用品、药品，在这些产品上零售商面对的都是强大的产业链上游，根本就没有掌控价格的可能，也就没有扩大盈利或者大打价格牌的可能。但在自制品上面，零售商才拥有自己的空间！

      回归根本
      零售已经无处不在，谁都可以来做零售。虽然新近的零售商不一定都懂得零售的法则，但趋势就是在逼迫零售商回归根本。
      现在刚刚火起来的各种“海淘”，从食品、服装已经走向汽车（例如海淘车），但其本质的卖点是：顾客希望买到全球更好的产品。
      此时，如果你证明你在中国制造的商品在品质上完全能优于国际商品，你不就赢了？
      最著名的零售制造商就是ZARA、优衣库这些时尚品牌，但实际上它们大部分的商品都是在中国制造的，只是在布料、印染、打版等工艺环节导入了日本的技师和技术。我们当然要承认这些环节是非常关键的，但是说到底，它们不是不可复制的。
      如何能避免一直的模仿和复制？零售商只有走到顾客前面去，从“引领潮流”而非“跟随潮流”方面去考虑自己的品类更新。
      我们当然知道“引领潮流”的成本很高。但有很多种方法可以降低其中的风险和成本。在这方面，我们还是要回到这一章节的最初那三个字：小、贴、心。同时，我们还要考虑，是否要从采购机制上，给予那些创新供应商更多的资源，甚至就搭建一个平台，专门来试验创新产品，毕竟，我们的零售商有充足的货架、门店和人员，足够进行任何商品尝试。
      我不希望今年实体店超越网络店仅仅是因为价格。如果实体店没法引领或创造消费潮流，则依然没有未来。对网店来说，一样。

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