酣客公社王为：不是我想颠覆传统商业的

比如：那些在品质上敢跟最大的品牌来PK的，甚至不惜只做一款产品，却能让这个产品成为大家的刚需。我们不要像传统企业那样对产品分太多等级、档次，我们甚至是反营销的，我们也是反促销的，我们知道一切的商业促销都是耍花招。

那些做过制造业的人都很清楚，他们的终端定价原则就是10倍定价法，保健品是15倍到20倍的定价法，美容院的产品甚至是30倍定价法。

而我们永远只采用2倍定价法，确保质优价低。我们必须抛开层层代理的利润占有，抛开变态的渠道霸权，抛开企业变态的高利润占有。所以，我们借助FFC模式（工厂Factory，粉丝Fans和消费者Customer），带来了我们的价格优势。

第二类的产品叫未来品，就是人类尚未出现、更有梦想的产品。比如群内有企业家正在研发的电动平衡车或“无意识玩具”。

以“无意识玩具”来说，现在的玩具甚至孩子教育都是“有意识的”，成年人做儿童的权威，把成人的理解强加于孩子，这简直是在残害儿童，儿童教育最需要爱和自由。为什么儿童玩具就不能抛弃固定的玩法，孩子想怎么玩就怎么玩？

可见，我们所谓的未来品，有的纯粹是一种个人理想，这不是在为市场需求开发产品，而是为追求和理想而开发的。

这些产品如何进入酣客平台？

首先是酣客内企业家自己做的产品，那么向跟酣客公社来推荐，酣客公社认为它可以变成酣客公社的核心主品，就作为我们的主品去推。即便不能成为我们的主品，他也可以在酣客公社里面去自由交流，自然成交。

举个例子，某个酣客，他在山西做出了中国最好的绿茶，它虽然没有成为酣客公社的主推产品，但他是酣客公社的企业家，他过去每年的茶叶都不知道该怎么卖，结果在酣客公社的粉丝节上，免费赠送了一些茶叶做礼品，品尝者赞不绝口，很快酣客公社的其他粉丝把他明年的茶叶都包了。

所以酣客公社自身并没有“供应链”“采购”这样的部门。产品是一种众智的结果，选品也是一种重选的结果。

酣客本来就有很大的消费群体，每一个酣客企业家，他的员工起码几十人、几百人甚至上千人。所以，我们有一句话，好坏自知，良心做事。

产品质量如何保证？

没错，我的产品也会有缺点。比如我第一次做的酣客T恤衫，一洗就掉色，因为我为了追求健康而没有加固色剂。最后我们想过召回，但结果大家抢着99元一件都买走了，其实我们的定价是49元。

大家还非常幽默地讽刺我说：“老王总说是变态认真，这次T恤衫都掉色，这种丢人的事或许不会经常发生的，所以赶快抢一件做文物吧。”

所以这个社群扮演了一个从产品的试用到成熟的功能。

这些产品，第一批消费者都是酣客的社员，大家都很熟悉，他做的是上千个的熟人生意，而这些人都是企业家。这个圈子形成了社交红利的同时，也形成了集体要求，形成了产品信用的高边界。

社群有没有层级关系

从社群架构上说，我们就是“总社——分社——大队”。

酣客总社就是酣客公司，分社就是各地粉丝自发组织在一起的，分社集合酣客酒的订单之后转给总社，总社就把产品发给分社。分社可以在一个县设立，也可以在一个市设立。但总社与分社并非上下级关系。只是分社为粉丝服务，总社为分社服务。   

大队则是一个超级铁粉把他的朋友们拉到微信群，一起玩酒，一起讨论商业趋势，是自由产生的。

我们从5月1号开始，看到发展速度太快，我们就停止授权新的分社了。现在我们官方分社大概三四十个。

目前总社团队正在高速扩张，我们最开始大概就是几个人，扩张到了现在的二三十人。我们有大概的分工，但不明确，也没有KPI考核。

我们总社内部更像个小部落，有粉丝运营中心、粉丝文化中心、粉丝的电商服务中心，然后就是产品的管理中心、媒体与公共关系部门。顺便说一句我们的高管与员工都是酣客体系内产生的。

当然现在很多事情做得并不好，比如说我们的物流现在就解决得不是很好，这是一个物流环境的问题，不乏订购酣客酒却需要等待一个月时间的事情。在社群内，我们自己也经常把自己批评得一塌糊涂。没办法，需要时间，我们在优化。

如果说这个社群是一个“组织”，那我认为这个组织的秩序是自然形成的，主要是以信任、信仰以及信赖为核心形成的一种自动组织结构。

如果说这个社群的“战斗力”体现在什么地方，或许可以说体现在：我们在跟糟糕的经济环境、过剩的产品、卖不掉的库存和落后的产品开发体系做斗争。

“去王为化”与“分社实体化”

我之所以提出“去王为化”， 是因为社群经济，要想天长地久，就必须要离开对一个人的依赖。因为我一个人的智慧是不够的，而且我有我的生活。

组织大了，人人都是服务员，人人都为人人服务，这是一个自动的过程。在社群内，是一群有黏度的人们在一起，可以自动创造出很多价值，这价值不需要我来创造。

但如果只是让大家自由自发地去组织一场“奥运会”，这又是不可能的，那就乱了。

所以，最近我又提出了分社实体化。目的就是提高酣客公社为每一个粉丝服务的能力，让分社变得“更实”。 这个实体化的表现在，第一更实在，第二更务实，第三更真实。

我们的实体化，是先从成熟的分社或大队（粉丝多、酣客氛围浓）开始，比如广东、黑龙江两地。

分社在实体化之后，是没有利润的，我们只给补贴。例如你需要提高物流速度，总是要有仓库，所以我们有物流补贴；再如需要组织大家搞论坛、做沙龙、做酣友汇，我们就给品鉴酒补贴。大家想做一些创新，比如制作酣客文化品，我们可以提供文化补贴；需要专职员工成为“酣小二”，我们则可以提供工资补贴。

在酣客少的分社，酣客企业家可以在自己的办公地点辟出一块场地做展示；在酣客比较多的地方，分社需要自己的门店，比如我们在佛山开出了酣客样板店，在一些地方也在做体验馆或O2O艺术馆。

一句话，就是为他们增加了一个有意思的事儿。既能提高酣客的服务宽度和深度，也让更多的人能够享受到酣客的智慧红利、社交红利。

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