洋河：“蓝海”创新的中国梦想

    如果你问19世纪末20世纪初的人要什么，他们绝不会说是汽车，而会说要一匹跑得更快的马。

    如果你问20世纪末21世纪初的人要喝什么酒，他们绝不会说出具体的口感，而会说浓、酱、清等一系列香型。

    如果不是乔布斯在设计Macintosh产品的时候，冲进会议室把一本电话簿往桌子上一扔，自顾自地说：“设计出来的Macintosh就应该这么大，不能让它的体积变大了，如果再加大，用户会受不了的。”你又怎么知道原来计算机真的可以像电话簿一样大？

    如果不是洋河股份对江苏省内4325人次的目标消费者口味进行测试，并对2315名消费者的饮后舒适度反映进行综合分析，发现如今的多数消费者不再喜欢高酒精度、不再依赖以“香”为标准的专家口感，继而推出绵爽、柔和、舒适的绵柔型白酒，你又怎么想到，酒不是香水，口感才是王道？

       2003年8月，洋河率先推出“绵柔型白酒”。这一新型白酒类别的诞生，既是宿迁酒都两湖三河一湿地的自然馈赠，又是传统酿造技艺的传承，更是融入现代科技的创新突破的结晶。经过数十年的潜心磨砺，洋河凭借绵柔之力在市场掀起“蓝色风暴”，充分显示了以创新役物的不菲成绩。

品类创新，我的眼里只有你

    回顾营销史，随着实践的不断深入，企业对营销关键的认识也在不断深入。在最初的产品时代，具有独特卖点的“好产品”被认为是营销和企业成功的关键，开发新产品成为企业营销的重心。然而，模仿和价格战很快摧毁了“好产品”，品牌被中国企业广泛地关注，打造高知名度、美誉度、忠诚度的品牌成为企业的梦想，对营销的认识进入品牌时代，品牌时代的一个经典论断是“产品可能会消失，品牌将会永生”。当宝丽来、柯达、诺基亚等大品牌随着品类的衰落而衰落甚至消亡，红牛、苹果等企业借助开创新品类而壮大时，“品类”和“品类创新”被越来越多的企业所关注。

    品类并非新词，尼尔森对品类的定义是，“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，这是基于市场或者销售管理角度的定义。

    营销竞争终极战场是潜在顾客心智，与销售管理所指的品类不同，心智角度的品类是指消费者心智对信息的归类并存储的命名。也就是说，消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的产品进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌。形象地说，品类就是消费者心智中储存不同类别信息的“小格子”。

    占领心智高地。市场角度的品类与心智角度的品类有时候是一致的。例如，在市场中，轿车和卡车并不属于同一个品类，在心智中也一样。但大部分时候，二者并不一致。例如，从市场的角度看，不存在一个叫作“安全轿车”的品类，但是，从心智的角度看，安全轿车的品类无疑存在。

    很多企业所界定的品类实际基于行业角度，这样的“品类”将很难有前途，因为消费者不可能以此来思考。例如有家电企业认为自己是立足于“黑家电”品类，致力于成为黑家电品类的代表。这是一种典型的行业分类的方式，实际上没有一个消费者会产生买“黑家电”的想法，即使经过教育也难以形成这种思考方式。

    白酒企业也同样如此。中国白酒分类，过去按香型分为浓香、酱香、清香等。但对于消费者来说，香占的比重很小，最主要的是味，因为酒不是香水，酒是要喝的，且一般的消费者很难分辨出白酒的香型。另外，现在的消费者要求喝酒既要有酒的感觉，更要给身体减轻负担。这些都要求企业站在消费者的角度洞察他们的消费需求，确立消费者心智认同的品类。

    于是，洋河在“味”上做文章，同时确保舒适、健康，率先打出“绵柔”大旗，绵柔型白酒改变了人们对传统白酒烈性辛辣的认识，它有白酒的度数，却有着绵爽、柔和、舒适的饮用体验。无论是饮前、饮中还是饮后，都不会给饮用者造成压力，这正契合了现代消费者的饮食习惯。

    多年以来，多数白酒企业都在坚持做酱香型和浓香型，而洋河却独树一帜地提出了“绵柔”这一品类新概念，与其他白酒品牌形成了明显的区隔和差异化。

    视觉标志吸引。建立象征性视觉的目的在于强化品类的独特性，令其更容易进入消费者心智，同时也使得品牌在与竞争品牌的竞争中占据更有利的地位，成为潜在消费者心智中品类的稳固代表。独特外观的例子如可口可乐的裙形瓶子、茅台的白瓷瓶子红瓶贴、Thinkpad的经典黑色加小红点等；独特的色彩如宜家的黄、可口可乐的红白等。需要强调的原则是与竞争对手相区隔和突出，例如可口可乐是红白，百事可乐则是蓝白，尽管蓝白色被认为属于冷色调，但蓝白体现对立性的品类战略，因此更加有效。这正是“洋河蓝色经典”所采用的策略。

    在洋河蓝色经典推出之前，白酒企业推出的产品，其包装颜色不外乎红、黄、紫等。洋河推出的以蓝色为主色调的蓝色经典系列，从外包装上颠覆了人们传统观念对白酒包装的思维定式。蓝色，不仅契合母品牌洋河的蓝色印象，更重要的是蓝色与海洋、天空的色彩高度吻合，并将绵柔型白酒的冷静与睿智表现得淋漓尽致。蓝色作为开放和包容的象征，成为现代时尚的标志色，意味着更高的品位，是洋河差异化策略的重要表现。

    品牌为品类代言。由于市场竞争激烈，企业在品类占位后并不意味着“高枕无忧”，稍不留神可能就会丧失既有的占位。品类占位要想有持续性，品牌与品类之间就应当建立一种独特的、牢固的消费联想。只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，企业的品类占位就较为稳固了。比如，消费者一提到“果冻”就会联想到“喜之郎”，一提到巧克力就想到德芙。

    要使品牌成为品类的代表，除了在传播上要富于创意之外，还需要构建一套系统的品牌结构，并与品类结构相对应，使不同的品牌与相对应品类内涵相吻合，从而确保消费者产生正确的联想。

    从品牌模式上说，洋河蓝色经典采用主副品牌模式，它既很好地借助了母品牌资产，又差异化地塑造了新产品形象，成为洋河品牌升级的助推器。“洋河+蓝色经典”的品牌组合模式，避免了蓝色经典毫无根据地进入中高端市场，又有效地借助了洋河在江苏的影响力，为蓝色经典成功上市提供了有力的品牌支持。随着市场对品牌认知的不断提升，洋河以蓝色经典为品牌背书，将主品牌变为副品牌，将副品牌提升为主品牌，放飞“天之蓝、梦之蓝”，使得天之蓝和梦之蓝不需要更多蓄势，仅在宣传上稍作调整，就拉开了蓝色经典系列产品的段位，成功进入白酒中高端市场。

    在品牌诉求上，洋河独具一格谈情怀。“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天，比天更博大的是男人的情怀。”情怀就是时代精神，就是对自己实现理想、抱负、人生价值的一种寄托。在社会大变革的时代，蓝色经典是将时代精神注入进来，满足那些有理想、有梦想、有诉求、实现人生价值的社会精英层在精神上的需求，让他们为自己的情怀干杯。

    在品牌提升上，洋河很早就意识到，品牌的建设并非孤立的广告行为，品牌的塑造得益于广告，却不能完全依赖于广告。从创业开始，洋河宣传的品牌精神就是博大、开放、进步的蓝色文化，同时践行着大企业的担当，业内很快掀起了时代“新国酒”的口碑。

    以“中国梦”的品牌主张为载体，洋河公益慈善行动高潮迭起。抗击“非典”时，洋河向宿迁市五家医院热心捐赠；宿迁市成立慈善总会，洋河出资800万元；青海玉树发生震灾，洋河捐助1000万元……此外，洋河还启动了“2012中国梦·梦之蓝CCTV‘寻找最美乡村医生’”大型公益活动，大力支持农村医疗卫生事业的发展；洋河“梦想助力基金”捐助浙江卫视《中国梦想秀》 ；牵手央视原创大型音乐公益节目“梦之蓝·《梦想星搭档》”，聚焦关于儿童的慈善公益事业……梦之蓝的公益足迹遍及全国各地。

    开创了新品类只是起点和手段，企业真正的目标是通过开创新品类成为首个进入潜在顾客心智的品牌，最终主导某一品类。如今，洋河已经成为“绵柔”的代言人，提到绵柔想到的就是洋河。洋河蓝色经典绵柔型的成功，也提醒中国白酒企业：与其在同质化的竞争中血拼，不如另辟蹊径建立差异化诉求，这是新产品成功的根本。

模式创新，演绎从1到无穷大

    模式定天下，营销是企业的命脉，选择适合的营销模式，体系化、流程化运作是企业营销模式的核心和关键。比如，全球最大的软饮料企业可口可乐，其推出的深度分销被认为是跨国公司进入中国市场成功之作；康师傅推出的营业所渠道模式，开创了复杂市场环境下渠道操作新模式；而由娃哈哈集团一直奉行的联销体模式，更是成为宗庆后与法国达能进行谈判的重要筹码。可以看到，对于一个快速消费品企业来说，独特或独创的营销模式深刻地影响了企业成长与企业盈利模式！

    那么迅速崛起的洋河采取的是什么具体操作模式呢？

    兼取所长的“1+1>2”。洋河的强势营销力首先体现在“1＋1”营销模式的创新上。笼统地说，洋河的1+1模式是分公司和办事处直接做市场，经销商起配合作用，并通过“1+1厂商合作模式”把中小经销商培养成为一流经销商，在一定程度上保证了其经销商对洋河品牌的忠诚度。尤其是随着洋河蓝色经典旺盛的增长势头，无论是总经销和还是二批商都获得了稳定的收益。

    回头来看，洋河“1+1”模式的推出，既是顺应市场趋势的一种模式升级（盘中盘模式的升级），也是洋河与大多对手真正意义拉开距离的一个关键之举。

    核心驱动的“4×3>12”。面对白酒市场的白热化竞争，洋河先后实施“盘中盘”模式和“4×3”营销模式。纵观其成功之道，洋河蓝色经典的成功不是深度分销模式、“盘中盘”模式、直分销模式催生的成功，企业更不是依靠一招一式的过硬营销技术，而是依靠相对健全的系统营销整合，在个别子系统形成竞争优势时，比如蓝色经典的价格系统、整合传播系统、渠道建设系统等建立竞争系统以后，整个营销系统能紧密围绕企业战略目标设定，快速、高效运转起来。

    执行力的无穷大。一样的模式不一样的执行也会有不一样的效果。洋河全新的执行理念和强大的执行团队，成为它在市场上攻城拔寨和无坚不摧的保证。洋河强化对市场的掌控能力、追踪能力和反应能力，针对不同市场、不同人员有各自的年度目标考核体系，其中有关键性指标、突破性指标等。洋河人执行力强，一方面是团队自我完善、自我提升的结果；另一方面也与精细化目标管理体系有关。无论是战略还是差异化的具体决策均离不开科学的执行，执行力是“洋河”的整体战略控制下的系统化整合的有效手段，它系统整合到每一个人的价值体系当中。当我们探究洋河创造“崛起神话的秘密”所在时，大多都在研究它的品牌建设和营销战略等层面，其实洋河的企业体制模式才是最根本的成功基因。

    互联网的永动机。浩浩荡荡的互联网浪潮之下，不论是对于互联网公司，还是对于曾经居高临下的传统企业而言，这就是一个大变革的时代。在互联网巨头和创业者批量拥入传统企业互联网转型所带来的各种机遇之时，很多先知先觉的传统企业也已经开始布局，开始“触网”。洋河对互联网的研究与探索已经为白酒企业做出了表率。

    洋河认为，互联网电商绝不仅仅是淘宝、天猫，理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连结，最大化消费过程的愉悦性。2013年11月15日开始运行的“洋河1号”APP正是对这一思想的践行。“洋河1号”是洋河自主开发管理的电商平台，用户可通过电话和手机APP客户端下单，由公司地面经销商直接配送，半小时左右到货。从洋河在电子商务中的实践来看，电子商务对企业前端营销的改变只是一个开始，它的更大影响还在于：通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动，倒逼生产方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。对于传统企业来说，如果不能实现这个再造，便会被市场抛弃。

    一位行业专家指出，无论引领潮流的蓝色，还是心系消费变迁的绵柔，洋河成功地实践了现代营销学的一个基本理论，即生产者应关注消费者需求而非产品本身。正如，当大部分电子产品生产企业还在传统竞争套路中挣扎时，苹果依靠不断创新的理念领跑了行业发展。洋河“蓝色经典”系列亦是在不断创新中塑造了今日的成功转型，开始了“中国梦”的实现与腾飞。（作者来自河南大学新闻与传播学院）

    编辑：思旋jiangbao2006@163.com

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