开启“大产品”时代

“大时代”品牌“做大”与规格“做精”

以规格的做“精”为基础构建起品牌有市场基础的“大”、有竞争力的“大”、可持续的“大”——以此为引领，整个产业的发展有望迎来新一轮的转型升级，品牌发展将会从“大品牌时代”进入到“大产品时代”，一方面是“大品牌”要培育有竞争力的“大产品”，另一方面是“大产品”能够支撑“大品牌”的持续发展。

对于“大产品”以及“大产品时代”的认识，要从对现有品牌格局、产品构成的梳理与解构开始——截至2013年底，全国在产卷烟品牌已从21世纪初的上千个锐减至以28个重点品牌为核心的百余个品牌，双喜·红双喜突破了400万箱，云烟超过300万箱，5个品牌达到200万箱，100万箱以上品牌的有10个。

可以说，“大品牌”不仅越来越多，而且单个品牌的规模也在不断地做“大”。不过，除了中华、芙蓉王、玉溪等少数几个品牌，我们很难直观地找到某个品牌的代表性产品，或者说通过主力产品来准确地认知出品牌的定位和风格——大多数时候，“大品牌”在市场和消费者心智中，其实表现为碎片化的个体产品，没有形成整体的“大品牌”认知。

究其原因，一方面虽然过去几年，产业层面的品牌数量总体呈快速下降之势，并主要形成“1+1”或者“1+2”的品牌格局，一家工业企业一般只有一个核心品牌，只有少数强势企业才有两个主力品牌，但产品规格连年增加攀高，单品牌横跨一、二、三类价区，布局数十个规格并非少数。另一方面，近年来上市的新产品，少有真正的成功者，根本无法对成熟产品构成实质性的威胁，很多产品现在实际上处于半死不活、可有可无的鸡肋状态——弃之可惜、食之无味。这其实客观地反映了品牌在产品线管理上的乱象和病灶，过多的产品规格稀释了品牌的有限资源，割裂了品牌的整体形象，也模糊了品牌的核心定位，伤害了品牌的消费认知。

要改变现状，首先需要深刻认识外部控制的紧迫感。随着烟草控制的更趋严苛，一般性、常态化的品牌传播将会受到更加严厉的限制，新产品的上市推广也将受到诸多外在的束缚，品牌实际上很难同消费者之间建立起有效的联系沟通，怎么样让品牌表现自我？怎么样让消费者认知品牌？唯有“大产品”的强攻直取。同时也要看到重点品牌增长乏力的普遍性。

在市场总量增长受限的产业背景下，资源配置的固化与低效已经严重制约了整个产业的持续发展，妨碍了优势品牌的健康成长，过多的产品规格不仅业已成为很多品牌自身发展的过重负担，也在事实上分割、稀释了极为有限的市场资源，未来的发展绝不能放弃“小”产品的内部挖潜，积少以成多。

所以，“做精规格”既已成为产业层面的战略抉择，可以“应对外部挑战”，能够“优化资源配置”，从而“增强发展后劲”，也理应成为执行层面的自觉行动。

做大主力规格仍是第一位的

到2013年为止，全国共计有4个产品年销量突破百万箱，其中云烟（紫）已经逼近200万箱，芙蓉王（硬）、玉溪（软）两个一类烟产品也分别超过130万箱、110万箱，此外还有18个年销量达到50万箱的产品规格。

目前，在主要价区都基本形成了3—5个主力产品，市场份额和价区比重达到了50%乃至60%以上，这既是“大产品”加快发展的良好基础，也是品牌进一步做大的关键支撑，剩下的40%、30%的市场份额正是进一步做大的机会与空间所在。因此，要旗帜鲜明地加大对“大产品”的培育力度，尤其是对“大品牌”的“大产品”，关键价位段的“大产品”和细分市场、蓝海市场、新兴市场的“大产品”，真正做到“高看一眼、厚爱三分”。

这里特别要说明的是，在目前排名前20位的产品规格当中，还有多个低于全国平均单价的三类产品，特别是对那些低三类产品，要采取行之有效的措施，推进合理的结构上移和有序的产品置换，既要防止尾大难掉的局面，又要为品牌的持续发展提供结构基础。

做精的根本是要做出特色

苹果仅仅依靠一款iPhone，就打得坐拥机海优势的诺基亚最终不得不卖身求存，产品的竞争力和杀伤力可见一斑。

同样的道理，最近几年，为什么新产品的存活率、成功率如此低？为什么那些排位前列的成熟产品生命力如此强盛不衰？根本的原因是产品有没有真正做精。做精的要义有二：一是要具备打造极致产品的能力和耐心，有能力是基础，有耐心是关键，最高的境界是能够诱惑消费者，让他们爱不释手、欲罢不能。二是产品的风格要突出、特色要鲜明，不要用主观意愿替代客观需求，也不要用简单的好与不好定义产品质量，有没有特色、能不能让消费者喜欢才是根本。

鉴于外部控制的不断加剧，那些领导品牌需要努力构建起“核心价区=核心品牌=核心产品”的消费认知，在未来品牌传播、产品表现、产品接触和消费影响不充分的外部环境下，让消费者从开放的复杂选项进入到品牌非A即B的封闭选择当中。

加快退出弱势产品

尽管规模最大的前20位产品合计销量达到1600余万箱，占据市场份额近三分之一，但仍有数百个规模小、份额低、竞争力弱的小产品分食了可观的市场空间，因此加快退出弱势产品迫在眉睫。

一方面是要设定严格的标准，对那些规模小、份额低、成长性差的产品，采取强制性的措施予以淘汰出局，有效地释放出市场资源；另一方面要建立合理的门槛，严把新产品的市场准入关，将那些风格不突出、特色不鲜明、竞争力不强的产品坚决地挡在市场的门外，不能轻易地推向市场。这实际上相当于新一轮的品牌整合，一次更高水平、更高层次、更大力度的品牌整合，真正把资源优化配置到优势品牌上。

当然，这不是简单地限制品牌的新产品开发，鉴于市场需求的复杂性和多样性，重点品牌需要提供丰富、合理、多样的产品组合来满足消费需求，同时也进一步要求重点品牌能够以更加市场化的方式，更为专注、细致和耐心地打造出有竞争力的“大产品”。

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