韩都衣舍如何做到款多量少库存低？

一个韩都选款师通常的成长历程是这样的：

一个选款师（大部分是设计专业毕业的大学生）刚来的时候，会带来很多他自己的想法，却不知道韩都的客户到底是什么样子的，需要什么样的。因此，每个新人有3～4个月的适应期，一般会灌输他“你要把自己当成消费者”“你要想象消费者他想要的是什么？”“来到韩都之后他所需求的是什么样的东西”。

“他前期的选款，都带着很浓重的自己的色彩。一般到了半年左右，公司才允许他去试做，但是这个量可能是很少的。经过市场的验证，他会了解自己哪方面欠缺了，到这个阶段的时候，他就摆正自己的位置，然后更深入地了解店铺的需求，然后做符合店铺风格的一些产品。这之后，他才会慢慢走上正路。”

在韩都，干“选款师”这个岗位的有500多号人，天天在韩国网站上趴着，大有扫荡的意味，这就是赵迎光一直提起的“人海战术”。

“人家设计师才二三十个人，我们为什么要用几百人来做这个事情？因为我们要保证同样一款衣服背后，我们可能看过几十款、上百款。多了，质就不一样。”

款多量少，谁给你做？

“款多量少”，听上去不错，但在规模经济的条件下，生产不够一定量，怎么降低生产成本，性价比从何谈起？更重要的是，工厂根本不带你玩呀！

2009年4月，已经做了一年韩国代购的韩都，积累了一些卖得不错的款，于是决定开始找代工厂自己生产。从那个时候开始，直到2010年4月一整年的时间，被赵迎光形容成一段极其黑暗的日子。

“因为当初整个销售量很小，别说300家，一般我们都是希望100家左右供应生产，只能通过阿里巴巴找那些南方很小的工厂。当时没什么知名度，人家根本不接你的订单，求爷爷告奶奶很辛苦地下各种小订单。小工厂、作坊不存在检验不合格还退货的问题，你得先把钱给我，我生产出来再给你货，你爱要不要。所以那时品质很差，交货期也没准，本来说20天生产出来，拖你一个月很正常，价格还不便宜。”赵迎光说，“我们也知道品质是品牌的生命线，但当时也没有办法。”

后来慢慢做大，对行业慢慢熟悉，韩都才开始调整供应链。

第一是选工厂。

有一个服装企业的老板听说韩都的下单量都在六七百件，多的也才一千多件，很是惊讶，怎么会有这么小的量呢？传统服装，最少也要一千多件。

首先，是匹配的工厂。不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的订单。

“找一个几千人的大厂，你这么一个小单子放进去，他才不伺候你，反而不如找那些适合你的。比如说你从二三十人的缝纫工开始，总共就五六十个人，全做你的订单，你怎么说他怎么做，你要求提高他就给你提高，这样的工厂不是更好吗？”生产部主管梭织的徐总说。

其次，尽量不要包厂。

韩都现在140个供应商当中，只有20家是全做韩都的单子，剩下的工厂中，每家只有几条线为韩都服务，占用其一半左右的生产线即可。在加急比如旺季的时候，工厂再照顾一下，其他线也来赶韩都下的单子。

最后，一些贸易工厂“打补丁”，灵活处理一些单子。

这些都构成了供应链中“柔性”的一部分，可伸可缩，知根知底。

几百件订单的成本，比上万件的订单要贵上不少，怎么办？

凉拌。

小批量订单的成本确实高，但是对韩都不构成压力。别忘了，韩都是个网店，没有传统的渠道成本，完全能消化这多出来的一块支出。

第二是重组供应链。

原来韩都的供应链条是线形——韩都对接工厂，现在提炼成三角形——三个点分别是韩都、工厂、面料供应商。

为什么要加进面料商？

因为“款多”，面料就千差万别，但是又“量少”，才生产几百件，工厂只能到库存面料市场去找。库存面料有可能存放了一两年、两三年，这种面料缝制出来的时候感觉还不错，但是洗一次，衣服就泻了，客户体验很不好。

因此，韩都稳住阵脚之后，立即就开始解决面料问题。

供应链重组后，一个单品的上架可以简单总结为：产品部从韩国选款，交给产品企划部分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，这个过程1～2天完成。

在生产部拿到单品之后，寄到工厂（1天），向工厂下单。同时，他们也向面料供应商下单，工厂去韩都指定的面料供应商那找到所需面料（1天），当晚打版完成，第二天缝好同时往回寄（1～2天收到）。“5天就可以从广东回来。”徐总说。

这样，韩都实现了从源头控制面料的品质。这个流程下来，从选到款到上架销售，也不过12～15天。

这样的供应链重组，韩都不怎么增加成本，就大幅度地提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。

当然，面料环节要控制好，相当复杂。“我们这一季要做的时候，产品企划部首先把这一季要用的一些主面料告诉我，比如说雪纺的、珍珠雪纺的、乱麻的、卡其布。其次是颜色。黑色的、白色的、米色的、蓝色的、绿色的、紫色的，选8到9个色系，每一个色系里面偏红一点的、偏黄一点的，又分一些具体的颜色来。8个色系可能要达到50多个颜色，常规的你还要分出来，常规色系和流行色系也要分出来。”徐总说。

这么多这么杂，怎么处理？

徐总进一步解释这其中操作的技巧，“面料供应商，我会找小的贸易公司，它灵活。如果只找一个面料厂，它擅长于做雪纺，就不可能擅长做其他品种。但是我找一个面料贸易公司，你要什么，它就到市场上给你找什么。”

现在，韩都甚至有了一个自己的面料库，与产品部同一个办公区。面料库跟一些南方的大型面料工厂同步，选款师（产品部）在定款的时候，会参考这些面料，尽可能选这其中的面料。这将进一步降低成本，稳定品质。

品质的提升，加之原有的价格优势，带来最直观的效果是，韩都的二次购买率从此前的9%～10%上升到如今的30%，虽然成本其实没有上升多少。

几万款衣服怎么控制库存？

库存是服装业的魔鬼！

韩都“款多量少”的初衷，就是为了避免库存风险。但是随着款式越来越多，尽管每一款下单量并不大，但是如果管理不善，加总的库存也将非常惊人！这个难题在多品类多SKU的企业里，不论是制造商、经销商还是零售商，屡见不鲜。

从顶层设计上看，韩都对下单这件事是很保守的，他们担心库存多于担心缺货。因为缺货还可以补（返单一次15～20天），但是一旦产生库存，就被动了。

即使这样，95%的售罄率也不是那么容易做到的，因为款式太多了。

怎么将售罄率做到95%？

韩都摸索的方向是“单品全程运营体系”。单品全程运营的核心是考量每一款货，而不是一批货。而产品小组是这个单品全程运营体系的核心。

比如女装小组就有140个，一天上新才五六十款的，平均一个组两天才一款，这个压力并不大，因此每个小组就有足够的精力对某一个单品全程监督与管理。

管到每一个单品有什么好处？

赵迎光解释道：服装业的传统做法，是以盘货的概念来说事的，比如夏天是一盘货，秋天是一盘货。这一盘货里，我季初卖了多少，季中卖了多少，到了季末清仓的时候，这一盘货我怎么清？由于不是用一款来考虑这个问题，只能囫囵吞枣不分青红皂白地一起处理了。一旦季初和季末卖得不太好，有大量库存，到了季末只好疯狂打折。实际上，这种季末疯狂打折有很多无谓的损失。

“如果你提前打折呢？比如季中？你到季末打四折，人家也不买，因为季节过了，没有用了。但是你在季中的时候打六折，就有人会买，客户有需求，价格也不贵。”

韩都正在做的就是这件事。通常一款新品上线，在旺季到来前一个半月或者两个月。这一个多月的时间，就能得出一款产品的市场数据。也就是说，在产品真正进入旺季之前，就基本能得出，这款产品是否好卖。觉得不好卖的，旺季就开始打折了。

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