志高之魂

内生式增长

世界最顶尖的企业通常有一个共同特征：靠内部变革、完善的管理体系、强大企业文化等源源不断的内部竞争力来获得发展的动力，宝洁公司前CEO雷富礼称之为“内生式增长”。同样，20年来，志高也有着“内生式驱动”的组织特征，这成为志高的动力之源。

志高“基本法”。管理的最高境界是将所有的例外的情况变为例行的情况，将一项项复杂的系统工程变得像例行公事那样简单，正如德鲁克在其《卓有成效的管理者》中所说：管理好的工厂，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件发生。

在某种程度上，志高与德鲁克先生的描述颇有些相似，而这得益于志高完善的管理体系。正如李兴浩认为：“善战者，首先要修明政治、确保法治，才能掌握决胜权。”

实际上，1997年，志高就高瞻远瞩地颁布了《营销备忘录》（对外）以及《企业文化21条》（对内），这两大纲领性文件将志高管理原则、愿景、价值观和企业文化用统一的语言进行了系统表述，这甚至比著名的华为基本法（1998年）还要早。2009年，《志高文化纲领》应运而生，文化干事制度在集团各单位覆盖到位，标志着志高文化建设与创新实现了质的跨越。

李兴浩认为，企业战略能否成功在相当程度上要靠管理来保障，而管理是靠制度来维系的。而制度只有落地才能成为整个企业的行为规范。

这在志高20年的战略历程中具有里程碑的意义：一方面，志高的发展步入“法治”轨道；另一方面，李兴浩和志高人的感悟、经验甚至教训，都能通过上述纲领性文件的不断修正，实现从单点到系统的升华，从而不断为企业做“加法”。到今天，《志高文化纲领2013版》正在集团内部发挥着引领性作用。

人：志高发展的尺度。古希腊哲学家普罗泰格拉曾经说过：“人是万物的尺度。”李兴浩深知，企业间的竞争归根结底是人才之间的竞争。李兴浩的观点同样具有人本主义哲学家的味道：“志高一半的使命是制造空调，一半使命是制造有能力、有道德、有智慧的志高人。”

为了履行上述使命，志高在选人、用人、留人上创造了一套成熟的体系。在选人方面，志高认为人要与岗位、企业战略相匹配，即“合适的人就是最好的”。

在用人（绩效考核）方面，李兴浩提出了一个成熟的管理模型（见图2），根据员工的业绩或能力的不同组合，对不同的员工分别给予重点激励、激励保留或淘汰等处理方式。

在留人方面，人力资源部长梁晓云认为：在行业内，志高薪水不是最好的，坚持“一半是薪水、一半是感情”，坚持用快乐感和幸福感吸引人才。对于有离职意向或者已经离职的员工，公司将予以关注，当他们在外遇到困难想吃“回头草”时，志高也会以博大的胸怀再次接纳。

仅仅有人才是不够的，还必须形成合力，这就要将员工的个体努力焊接在一起，形成组织合力。

组织能力：分、合、台。李兴浩有一个“分合台”理论：“分”即是“分权利、分责任、分利益、分任务、分专业”，让每个敢于担当的志高人有用武之处，让每个勤于付出的志高人获得回报。“合”就是汇聚所有志高人的智慧，传承和发扬优秀的企业文化，合起来就是一家人。有困难一起去克服，有成果一起来分享。“台”即李兴浩代表董事会，为所有志高人，搭建一个幸福平台。

李兴浩仅用了三个字就清晰界定了员工、组织和自己的职责。

注重绩效，但并非绩效主义。“志高坚持彻底的结果主义。”志高总裁黄兴科说。不能量化的，就无法管理。志高同样坚持彻底的结果主义。营销工作的评价，必须坚持李兴浩主席的观点：“营销工作只讲功劳没有苦劳。”

绩效固然重要，但要避免陷入绩效主义的泥淖。所谓一叶障目，不见泰山，这里的“泰山”就是消费者。为此，总裁黄兴科提出营销人员要“背对领导，面向客户”。营销人员要追求高绩效，但更要敏锐洞察消费者需求的变化，用最快的速度满足消费者需求。在很多大企业，虽然有完善的绩效考核体系，但总留有一些无人负责的“死角”，员工往往因片面追求绩效而失去创造性。

为此，李兴浩提出“层层一把手，个个责任人，全面数据化管理”的解决思路。这解决了那些成为“孤岛”的业务，人人是老板，最大限度发挥每个人的聪明才智。

公司治理：手握常青藤

从科龙的“顾雏军事件”到创维的“陆华强出走”，再到国美的“黄光裕入狱”，公司治理结构的不完善已经成为制约中国企业持续发展的一个巨大羁绊。如果把企业比作一棵大树，公司治理就是它的根基。

“过去的成功靠机遇，今天的成功靠系统，明天的成功靠治理”。从公司治理的角度来审视志高，我们认为，这是一家手握“常青藤”的企业。

志高的公司治理就表现在顺利的交接棒上。

随着中国第一代企业家面临“退休”，顺利进行交接棒成为企业传承和可持续发展的必要条件。不过，“少掌门”是否有能力或意愿继承衣钵，“任人唯贤，还是任人唯亲”，如何解决职业经理人的委托代理问题已经成为困扰企业能否顺利交接的几大难题。中国民营企业如何打破“富不过三代”的魔咒？

李兴浩创造性地解决了这一难题。

2012年，李兴浩从董事长的位置上“交棒”，接替他的是以职业经理人郑祖义博士为核心的董事会。考虑到志高民营企业的“血统”、中国传统文化传统和李兴浩的年富力强，这不能不说是一个奇迹。

在任人唯亲还是任人唯贤的问题上，李兴浩毫不犹豫地选择了后者：“这样才能避免富不过三代的问题。”李兴浩表示：“除了继续担任公司的法人之外，我已经将权利、责任和考核全部交了出去。”他甚至打趣说：“连自己的司机差旅费用，我都已经没有报销签字的权利。”

不过，交接棒也存在一些风险，比如委托代理问题，继任者能否掌控，如何避免短期行为等问题。

对此，李兴浩认为：可以用四个保障来管控到位。目标保障：制定好短期、中期、长期目标，并努力去实现；管理保障：不断完善管理制度，无论谁做总裁、董事长，志高都是依靠系统来运行的；机制保障：志高要建立一套让人潜能发挥的好机制；文化保障：李兴浩说，“不论谁做总裁，志高文化就像志高的宪法，这个可以创新改善，但绝对不容许颠覆。”

正是有了“四个保障”，李兴浩才能在“年富力强”时顺利交棒。

在交接棒问题上，李兴浩不仅站得高，而且看得远，充分显示他优秀企业家的智慧。李兴浩认为，在交接棒问题上应当遵循六大法则。（见下页图3）

事实证明，志高的交接棒是极为成功的。以郑祖义为核心的董事会及高管团队接棒以来，产品质量稳步提升，研发体系更加合理，科技成果转化率大大加快。这充分证明志高的交接棒取得了成功。李兴浩认为：“我现在主要靠影响力而不是职位权利来影响公司，现在从事务性工作抽身出来之后，像是坐上了直升机看得更远，可以给他们提供建议。”

文化：志高的核心竞争力

当被问及什么是志高的核心竞争力，李兴浩不假思索地说：“是文化。”真是一语道破天机。

禅宗认为：“借来的火种，点不亮自己的心灵。”志高最核心的竞争力，并非鳞次栉比的厂房，并非竞争对手的强弱，而是存在于以李兴浩为首的志高人心中的理想、信念、文化与价值观。

志高人的火种来自于志高文化，在文化体系当中，变革文化、朋友文化、包容文化、勇敢文化、诚信文化、冠军文化是其最核心的六个组成部分。追本溯源，志高的企业文化源自李兴浩的企业家精神，并在经营实践中由李兴浩与志高相互作用，不断升华，最终融入志高的DNA之中。

变革文化。《易·辞系下》认为：“穷则变，变则通，通则久。”记者问李兴浩：“渡过了初期的危机之后，志高什么时候站稳了脚跟？”李兴浩反问道：“志高站稳脚跟了吗？志高到现在都没有站稳脚跟。”“行百里者半九十”，无论是张瑞敏的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，还是任正非的“华为的冬天”。超一流的企业家，都有“日当三省吾身”的内省精神。

“相当于只有九把椅子，十个人坐。”李兴浩对当下的竞争格局做了一个形象的比喻，“规模百亿元元的企业，一年亏损五亿元是很容易的，但是亏五个点银行或许就不会贷款给你了，因此，如果不用心，危机随时可能不期而至。”

实际上，一方面，李兴浩目标远大，他“做世界上最好空调”的目标从未动摇，另一方面，从创业之初的几个人、几百人到现在的两万人李兴浩和志高空调必须不断适应市场环境和消费需求的变化，更加贴近市场，让两万人步调一致，却绝非易事。

一开始，志高规模并不大时，志高的变革目标是“小企业做大”，怀揣世界500强的理想和信念，严格要求自己，倚靠品质和信用，硬是在当时强敌环伺的竞争环境之中打开局面，争得了一片天地。

当志高拥有一定规模时，志高的变革方向是将“大企业做小”，通过管理变革强调满足消费需求的效率和速度，使得企业的每一个单位、每一个人都紧贴市场，牢牢把握消费需求。

朋友文化。一位普通的司机师傅告诉笔者，在志高，尽管现在李兴浩的身份是董事局主席，但员工仍然喜欢叫他李总，甚至喜欢叫他“浩哥”。“一握志高手，永远是朋友”的理念，已经体现在每个志高人待人处事的细节当中，这在我们整个接触以及采访过程中反复得到印证。著名心理学家霍夫斯塔德的描述认为权利距离是区分不同组织的一个重要指标。在志高，上下级之间的关系更像是一种伙伴式的关系。用相对平等的伙伴式关系取代压抑创造力的科层制结构，志高人不仅有了更多自身的思考和创新，也更有利于整个组织形成合力。

包容文化。整合资源的最高境界是包容一切。比如，李兴浩包容了曾经欺骗过他的台湾商人，称失败成就了他的光荣。现在的志高中央空调事业部，甚至因采用了不同的管理制度和企业文化而被称之为“志高特区”。

让贤给职业经理人团队，并谦逊地表示“他们更专业”，这些都是包容文化的体现。不积小流、无以成江海。大海最大，因为大海最低，对待不同合作伙伴、员工的时候，李兴浩总是将自己放在最低的位置，将自己定义为搭建舞台的人，而他凝聚各方力量的武器则是共赢的理念，因而能最大程度地整合内外资源。

主管大制造的副总裁林崐说，“我对志高的包容文化感同身受，我这样的所谓‘外人’通过自身的努力，能做到副总裁位置，在很多企业都不多见。而在志高，像我这样人有很多。”

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