志高之魂

在竞争层次、技术门槛均非常高的空调行业。民营企业志高用20个春秋实现了从零到百亿元的跨越，并展现出强劲的上升态势。究其原因，其经营行为、管理哲学、企业文化必然遵循了某种具有普世意义的规律，换句话说，志高是有“魂”的。

本质上，志高文化即为志高之魂的内核。这种文化肇始于李兴浩质朴而雄伟的企业家精神和品格，并最终演化为志高的精神图腾。今天，志高价值观已经深入每个志高人的心中，从志高的经营理念到行为习惯、从流程制度到精神皈依，从价值观到未来远景，无不掩映并被包容在志高文化的“参天大树”下。

“志高之魂”不仅庇佑着其过去与现在，更将照亮通往未来的常青之路。

李兴浩    志高集团控股董事局主席

在空调行业，相对于格力的咄咄逼人、美的的全面出击、海尔的综合实力，排名第四的志高稍显低调，不过鉴于志高与海尔的差距在逐渐缩小，且是“四大天王”之中唯一的民营企业，我们需要重新审视这家企业。

问题随之而来，为什么曾经“空调行业的旗手”春兰因错误的多元化战略最终折戟沉沙，沦为三线品牌，相比之下志高创立20年来发展之路却走得异常稳健和坚定。创业之初，在品牌、渠道、产品上均无任何优势可言，志高是如何做到“20年常青”的？

对于一个历经20年，且始终位居第一阵营的品牌而言。笔者得出这样一个结论：志高不仅是一家善于应对市场变化的公司，而且是一家善于应对变革有“灵魂”的公司。

这里的“灵魂”并非什么真正的灵魂，而是一些志高特有的、组织化的、且难于复制的资产。

可以肯定的是，这种核心资产更多是志高背后的制度、价值观、文化，是在实践过程中形成的意识形态抑或价值观层面的存在。正如西方“兵圣”克劳塞维茨在《战争论》中指出：“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”

“君子若强，善藏其锋”，可以肯定，志高“低调”的背后，一定隐藏着一把“锋芒利刃”，那么，志高的“刀刃”在哪里？

其实，企业的生存与发展的核心命题——如何实现基业常青不外乎两个整合能力。一是对外部资源的整合能力，比如对行业的选择，对行业本质的理解和把握，对外部机会的正确处理等。二是对内部资源的整合能力，包括组织机能的提升、制度、用人观、组织文化等。

剥茧抽丝之后，我们发现志高的核心竞争力，同样来自于两个方面，尤其是后者。

战略观：看长期算总账

实际上，志高从创立以来，贯穿始终的一件事，那便是做好产品。志高的总体战略也是围绕产品展开的。

创立以来，战略上，虽然志高也曾经面临多元化的诱惑，但李兴浩和志高选择专心、专业、专一于空调行业，坚定不移地坚持纵向一体化战略。尽管困难重重，但志高认为，要想生产出高品质的产品，向上游延伸势在必行。最终，经过多年“深耕”，志高掌握了包括压缩机在内的上游核心技术，还组成了“方圆两公里”的配套半径，不仅大大提升了反应速度，还扩大了原有的利润区，也使得品质控制变得更可靠。

在相当长的一段时间内，三菱都是志高学习的对象，不过，当志高用过硬的产品和服务品质赢得了口碑，曾经被志高视为标杆的三菱电机公司原明总经理到志高参观时欣然题词：“空调学志高”。

这从一个侧面印证了志高进步之大。实际上，营销4P的不同组合，构成了企业不同的营销战略，一些企业坚持靠渠道拉动，如格力的淡季返利模式等，一些则更多靠高空传播来驱动，比如美的。其实，无论企业采用怎样的模式，最终都将殊途同归——靠产品取胜。

特别对于制造业而言，产品具有一票否决的作用。从企业创立至今，志高似乎也没有做过特别轰轰烈烈的事。其实，没有轰轰烈烈的事情，走过20年，实现百亿元规模，这恰是一件最轰轰烈烈的事情。

单单从传播的角度来讲，志高相对低调，也可能失去了一些爆发式增长的机会。可以说志高的价值观决定了其战略观、品牌观。

对此，总裁黄兴科认为，传播、促销等营销策略要和产品、企业实力相匹配，志高不会为了追求一时的增长而牺牲长远的利益。李兴浩认为，从长期来看，商业没有真正的捷径，唯有通过一点一滴的努力。按照规律去做事。外人看来，志高有时候有一种“吃亏”精神，这从短期来看，可能失去了一些短期爆发式增长的机会，但从长期来看是最大的赢家，因为志高看的是长期，算的是总账。

品牌观：水到渠成

一般而言，品牌打造遵循可信度→知名度→美誉度→忠诚度的路径。不过，知名度在很多时候是双刃剑。回顾中国营销史，在广告上高举高打，却因为内部资源或体系不能支撑而最终没能摆脱“一红就死”的命运  的企业比比皆是一如三株、秦池。相比之下，志高有着自身的独特品牌观，在知名度上并不贪大求快，志高所追求一定是有着以美誉为内涵的知名度。

在品牌打造上，志高主要采用“P+S”战略，即努力将产品和服务做到尽善尽美。

志高美誉度较高的秘诀不仅仅是踏实做好产品，服务创造的口碑也相当重要。志高在服务方面也不乏于无声处听惊雷的创新之举。比如，志高在全球范围内首创“零配件终身免费更换”，刷新售后服务标准。同时，志高还率先实施“产品质量承诺召回制”，彰显大企业的品牌责任感。

李兴浩认为，工业产品是“砸”不出品牌的，只能靠点点滴滴、锲而不舍的努力。“扎扎实实，水到渠成”就是志高的品牌观。

速度与激情

随着信息化时代的到来，产能过剩，市场竞争日趋激烈，消费需求呈现多元化和碎片化趋势，市场机会稍纵即逝。企业必须用尽可能快的速度完成发现需求→获取订单→精益生产→物流配送→售后服务的价值链运营活动。如果说过去企业是打固定靶的话，那么今天，就是要打“移动靶”甚至“飞靶”。企业要想获得基于时间的竞争优势，就必须永远比竞争对手快一步。

面对竞争趋势的变化，李兴浩始终强调“用速度战胜规模”。一直以来，志高都在不断提速：公司规定，总部文件必须在24小时内得到批复；在分公司和市场一线，则增加自主营销权，让“听得见炮声的人决策”以提升反应速度。在管理架构上，志高对组织架构进行扁平化处理，用“总部-业务中心”两级管理界面取代传统的“总部-总监-业务中心”三级管理界面，有效提升运营管理效率。

志高的速度还体现在海外市场的优异表现上，总裁黄兴科表示：“目前，在国内家电空调企业当中，志高的国内销量位居第四，海外市场的销量位居第三位。”海外市场的优异表现不仅证明了客户对志高产品品质的高度认可，实际上也折射出志高的“实际”竞争能力。客户所在国家的气候环境各异、交货条件严苛、文化环境差别很大，很多时候客户还提出一些特殊要求，在这种情况下，必须尽快完成订单处理→完成生产→出口的过程，充分证明了志高空调的精品级全产业链优势。

志高不仅拥有速度，也有“激情”。这里的“激情”不仅指李兴浩的个性张扬和对事业的无限热爱，还是一种关键时刻看准了就义无反顾的决断力。20年来，志高之所以能够成为今天中国空调行业“四大天王”之一，在很大程度上因为关键几步都走对了。

★创立之初。作为整机制造商的志高没有“小富即安”，而是毅然向上游延伸，打通产业链。今天看来，完整的产业价值链不仅节约了交易成本，而且极大地提升了志高产品的自主创新能力。

★志高坚持两条腿走路，1998年，志高实施海外战略。目前，产品已经销往海外200多个国家和地区。海外市场的优异表现为志高成为国际化公司奠定了坚实的基础。

★“得渠道者得天下”。如果说成立之初，志高在渠道上主要采用农村包围城市的战略，那么其“6000经销商大会”则在渠道上做了“乘法”，而且是一次成功的事件营销，成功推动志高成为名副其实的全国性品牌。2005年～2006年，以国美和苏宁为代表的家电连锁企业趁势崛起，志高与其积极合作，同时，实现了从渠道“单一化（专业梯级分销渠道）”到“多元化（专业梯级分销渠道+

家电连锁+直营中心+专卖店）”再到今天的“全方位（专业梯级分销渠道+家电连锁+直营中心+专卖店+专业电商+自建网络商城）”的“三级跳”。

★亚洲金融危机阴霾尚未散尽，李兴浩力排众议，坚持志高在香港联交所主板上市。更重要都是，如果不是李兴浩的决断，志高的发展进程可能大大拖延。在李兴浩看来，上市更多的是公司发展的动力和契机，会将公司纳入良性发展轨道。

★善于“借力”外生变量。志高抓住了国家“家电下乡”、“节能惠民工程”、“以旧换新”等重要战略机遇，实现跨越式发展。

★2012年，李兴浩“禅让”董事长职位，将日常运营工作交给职业经理人团队，志高由此进一步完善了治理结构。与此同时，志高推出划时代的产品“云空调”。两大事件对志高的未来影响极其深远。

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