筚路蓝缕，以启山林——访绩溪农华生物科技有限公司总经理 高华清

绩溪，是位于皖南山区的一个小县城，群山环绕、恬静秀美、古迹众多、胜景遍地，人文景观与自然景观十分丰富，充满浓郁的徽州古风。初到这里，我无论如何不能把此景与一家农化企业联系在一起，为此在走进本次行程目的地——绩溪农华生物科技有限公司之前，我顺道参观了胡氏宗祠等景点，感受一下当地的历史文化和风土人情。徽文化也是商人文化，从某种意义上讲，徽文化的核心发源地就是绩溪，孕育了像胡雪岩这样著名的红顶商人。或许这些厚重的文化底蕴能够稍稍阐释为什么绩溪农华能够快速发展成为科技型企业的原因所在。当我们走进绩溪农华后，也亲眼见证了文化对于一个企业健康成长的重要性，同样我们对高总的采访也是在这令人沉醉与思考的徽文化映衬下开始的。

借东风，挂云帆，披肝沥胆启征程

2000年后，大北农集团开始了新的发展里程，从创业初期的饲料产业开始转向涵盖农业的多元化发展，绩溪农华正是大北农开辟农业多元化发展的标志之一。当时中国农药行业正处在市场化初级阶段，农药行业主要是由国有企业和外资企业占领，民营企业刚刚兴起。大北农依托大北农研究院的平台和大北农科技奖励金的支撑，整合全国创新农业技术资源。在第三届大北农科技奖励大会上，浙江农科院夏谌堪教授的新型杀菌剂——多抗霉素入选科技进步三等奖，大北农研究院通过与夏教授签订技术转让合作协议，在夏教授的帮助下开展了酶制剂方面的合作，并于2001年3月成立绩溪农华公司，从此开始了大北农农化产业的新征程。

绩溪农华尽管背靠大北农集团，但谈起创业之初，也算是白手起家，用高总的话讲，就是“四无公司”。1、无产品：当时只有一个1%多抗霉素（商品名：多氧清）；2、无市场：销售业务只开展了山东和陕西，其他省份几乎空白；3、无队伍：全公司领导加员工、技术加生产总共10多个人；4、无利润：一年销售收入100多万，除去创业之初营运必须的投

入外，所剩无几。但是就是在这么艰苦薄弱的基础上，农华人凭借着大北农企业文化支撑起来的信念，靠一个“拼”字，在农化行业最波澜起伏的十年一步步走了过来。如今的绩溪农华公司已经形成独具特色的农药杀菌剂企业，可以说是“四有新企”。1、有基地：公司在绩溪县工业园征地75亩，投资6000多万建成了集科研、生产为一体的现代化农化科技园；2、有技术：目前公司同时具有制剂和原药的生产能力，工艺先进，聚集和培养了大批技术人员，在生物发酵和新剂型加工方面拥有国内领先优势；3、有市场：直供、渠道、政府采购全面开展，产品销售覆盖全国，原药产品远销国外；4、有利润：目前员工300多名，产值1.3亿，净利润一千多万。

鲲鹏展翅，扶摇直上；凤凰浴火，涅槃重生

在发展的过程中绩溪农华也经受了与大多数农药企业同样的波折，在行业竞争中跌宕起伏，当企业经营面临困难时，就需要有破斧沉舟的决心和毅力。高总说：“现在回过头来看我们在发展过程中有2个重大抉择是对的：一是在企业狂热发展过程中及时做减法。绩溪农华从2003年以后销售发展迅猛，公司在2008年制剂销售直接突破1亿元，在行业发展大背景下，绩溪农华抓住了这个机遇，但辉煌业绩的背后是企业呈现出的不堪重负：1、销售队伍庞大，有17个销售分公司，销售人员230多人，销售费用在22%以上；2、产品规格繁多、客户大小不一，数量众多，40多个品种接近300多个规格，给采购和生产带来巨大压力，退货难以有效控制，客户2000多个，平均销售额5万，效率低下，却相对抬高了成本；3、赊欠严重，投入大，流动资金少，公司要保证进行正常运转需进一步注入资金，无疑更加大了财务成本和风险，巨额赊欠带来的大量退货和呆账不断攀升。企业经营陷入困顿，公司上下均意识到问题的严重性。经过高层详细论证和研讨，大家认识到了企业发展有些急功近利，是时候给运转过热的企业车轮降温了。在下半年我们出台了一系列措施，开始了发展减速，在经营上做减法。但是这些措施的出台势必带来巨大的阻力，特别是中层干部不理解，公司规模已经取得了阶段成果，中层干部不但没有得到相应的鼓励或肯定，相反还有可能面临转岗，大家怨声载道。任何陷入困顿的企业想要摆脱窘境，就犹如一只磨尖已经秃掉的喙、啄掉弯曲的指甲、拔掉老化的羽毛后获得再次重生的雄鹰，为了企业的生存，公司忍痛抉择，毅然坚持了转型经营。1、精简机构：17个分公司缩减为7个，将分公司后勤职能工作集中到公司层面统一管理，销售队伍减少至100余人，15个外地中转库缩减为3个，提高货物周转率；2、砍掉品规和无效客户：产品规格减少至120个，客户减少至500多个，给生产减压；3、调整产品战略：聚焦杀菌剂发展战略，并制定相应策略和工作机制。随着一系列措施的强力推行，经过一年的过渡，虽然销售额随之下降，但公司经营质量逐渐好转，各部门运行逐渐恢复平稳，产能不足的矛盾得以缓解，财务状况逐渐良好，现金流通顺畅，利润空间得到提升。企业运营改观了，之前心怀怨气的员工也逐渐转变了心态，理解了公司高层的苦心。

第二个重大抉择是在2011年，为进一步推动公司的良性运转，公司重启先款后货政策。早在2004年公司就推行先款后货的销售政策，但是后来在2006年受到了“大干快上”的整体经营思路影响，销售人员逐步放弃了先款后货政策。赊欠给公司的经营质量带来了极大的负面影响，在当前全球经济环境不景气和中国经济面临转型的情况下，企业当前最重要工作是活下去，农药企业要想很好活下去，就必须提高回款率，保证现金流，才能有效提高经营质量。政策最大的阻力往往来自于内部，此次变革同样面对的是客户和销售体系上下一致的抵触。要想在行业竞争激烈、赊欠风行的大形势下，让客户接受这种政策，只有先做通内部销售人员的思想工作，才能保证政策顺利推行。过程是异常艰难的，要顶得住销量下降的压力，要顶得住不认同观念员工的离去，坚持下去，就能成功。最终，以高总为核心的领导层再一次用事实告诉了员工和市场，企业决策经得起考验。在经历了2011年的低迷后，2012年销售迅速回升，2013年持续上升，财务状况持续好转，如今企业已经不再依赖银行贷款并保持了良好的自我运转能力。企业经历了数次重大转折，作为总经理的高华清，面对过质疑，抵挡过阻力，也经受了压力，因此感慨道：“变革是每个企业必经的，依赖团队做出的决策也往往是正确的，成功的关键在于执行。企业的决策者或者管理者，要顶得住压力，方向对了就必须坚持。”

抓住机遇，转变思维，做时代的弄潮儿

中国农化行业迅速发展，不仅成就了一批中国农药企业，同样也成就了一批农资经销商，这批优秀的农资经销商已经走过了原始资金积累的阶段，经营方式已经从夫妻店转型成企业化经营。绩溪农华公司也深刻认识到农资流通环节的变化，所以在赢取客户方面他们不仅提供给客户好的产品还给客户提供学习的平台和环境，打破传统产品推介会的大吃大喝大送的场面，组织召开事业合作伙伴培训会，不卖产品卖知识，卖的是企业理念和文化。例如在2012年8月小麦种衣剂市场启动前夕，公司在河北邯郸市组织召开河北地区农华事业伙伴培训会，在介绍农作物病虫害的发展趋势和防治指导的同时，通过输入企业文化及团队组织管理理念，进行经营推广头脑风暴分享，让事业伙伴除了掌握最前沿的农作物病害发展趋势还走进了企业，更重要的是让他们学习企业管理，突破思维定势，找到交流对象，打破了以往参加产品推介会的惯有模式，会后这些事业伙伴们对培训的效果都很认同。高总把市场的开发和培育总结为：“对待自己的客户，不仅让他们赚钱，还要让他们成长，把事业做成大家共同的事业，这就是农华人的使命。”

如欲独占鳌头，施网布局人才是关键

谈到人才管理，有着近十年销售经验的高华清总经理更有自己烦人独到见解。绩溪农华的发展最重要的优势是传承了大北农文化，用大北农文化武装的绩溪农华队伍是一支有灵魂的队伍。农华文化对人才进行了高度定位——“人是绩溪农华发展的唯一资源，在发展所有要素中，人是唯一能够学习，创新且潜能无限的资源。”当前企业间产品同质化严重，关键就在企业激活人才能力上的差距，谁能把人的能力激发出来，谁就能引领行业。绩溪农华实行了自主特色的吸引人才措施：1、事业感召，通过报国兴农的理念传播，吸引志同道合之士；2、事业舞台，能力重于资历，谁有能力就有发展的舞台；3、提供培训，针对性开展各项培训，员工在企业不仅获得报酬还能获得能力的成长；4、竞争力的薪资待遇，按劳分配，不亏待雷锋，谁奉献的多谁就能收获多；5、规范的管理，员工进入企业能够很快进入角色。当前形势下，企业普遍存在招人难、留人难的问题，而农华却依靠各项措施的良好执行很好地应对了这种潜在威胁。在招到人后非常重视员工思想管理，例如在对应届大学生管理上，公司组织召开月度工作生活会，行政部负责人对新进员工每月底组织召开工作生活会。如果总经理在公司总经理也要亲自参加，通过生活会让员工感知到他们是受公司重视的，同时注重倾听他们在工作中遇到的迷惑和困难，通过交流及时解决在岗大学生的思想问题，让他们能更安心地在公司工作，减少他们盲目跳槽的冲动，每月召开一次，直至他们的心智成熟，这些后备人才基本上都能慢慢成长为公司的中坚力量。公司还利用企业文化的传承和宣扬，在赢得了行业同仁认可的同时也获得了来自不同领域专家的支持。依托集团总部坐落于首都的优势，借助大北农研究院和大北农科技奖励大会整合和转化得科技产品为平台，公司在长远发展上获得了有力支撑。尤其是大北农在北京建立的国内领先的制剂技术研究中心，成为企业技术研发能力不断提升的源泉。在大北农事业感召下，农华公司吸收了一批胸怀报国兴农志向的有识之士加入公司，目前公司拥有博士2名，硕士20名，80%员工拥有大学学历，且80%的员工来自农村，对农村、农民、农业有着深厚的感情。

广交流，强合作，居天时地利更要人和

公司和中国农大、安徽农大、江西农大、华中农大等院校建立良好人才合作共建体系，保证了公司后备人才的输送。可以说公司的核心竞争力就是企业的文化，首先，绩溪农华的企业文化是员工、经销商和农民共享的文化，为客户推介更多是企业的文化而非产品本身，从传统的推广产品到传播我们的文化，客户接受的不仅是产品更是观念的提升，价值观的共享；其次，企业文化引导下的企业经营理念是重视品质，品质是企业的生命，品质提升是绩溪农华发展第二阶段最重要主题，绩溪农华之所以经营质量变好，客户愿意把钱预付给企业，是因为企业比以前更重视品质。为此公司成立绩溪农华产品品质委员会作为品质管理最高决策机构，生产体系的工作人员每天进行产品品质宣言，其他体系每周晨夕会也要进行品质宣言。公司每周二进行品质提升会，对上周产品品质和服务品质存在的问题进行反思并提出改进措施，由品质委员会监督各部门的改进落实情况。看得出，高总是一个企业文化的实践者，他让企业的生产经营变成文化的宣传平台，让企业文化渗透到了企业经营的方方面面体现在每一个经营细节上。谈到公司的发展战略，高总很坚定地说：“其实很简单，就是活下去，然后成为基业常青的公司。2016年，农华要成为中国领先的杀菌剂农药企业，销售收入3亿元，员工300人，筹建标准化生产车间和单独的生物发酵车间。2018年，要成为中国领先的农药制剂企业，销售收入5亿元，成为现代化的农药制造产业园。”不仅仅是这些口号式的目标，具体的行动措施他一样思路清晰：1、以企业文化统领一切工作；2、提升队伍建设，打造一支“狮、虎、狼”型团队；3、以杀菌剂为主导，实施高品位高价值经营战略；4、以作物为导向，聚焦重点市场，割据发展；5、制定与目前形势相适应的营销策略；6、推进生产工艺的现代化和管理技巧的人性化，有力保障业绩增长；7、加强与行业、科研院校合作力度，提升公司技术创新能力；8改善员工激励机制，提升员工工作与生活品质。 路漫漫其修远兮，农华人在创业的道路上将仰望星空，不断求索。

（编辑：王亚菲 yafeiwang0216@gmail.com）

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