撬动市场，软硬实力兼具备

杜邦

成功最终取决于可持续的解决方案

从知名的火药制造商，到世界上最具活力的科学公司，首席营销官高珉斯说，“杜邦成功转型，不仅突出了公司对所服务的市场和人们不断变化的需求的关注，也强调了公司对核心竞争力的关注——科学与创新。”

执行副总裁兼首席创新官唐乐年：“我们所追求的包容性创新，是与各种合作伙伴紧密协作，包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者，使我们的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求，并且帮助我们的客户取得成功。”

直到这时，他才揭开了谜底。他希望通过这样一个概念来提请人们注意：全球所面临的巨大而复杂的诸多挑战，绝非任何一个个人、政府、地区、组织或企业能够独立解决。

挑战的根源，始于世界人口的不断增长。他说，到2050年，世界人口将接近90亿，这使得杜邦将目光逐渐集中到了如何应对全球三大挑战这一富有挑战性的事业中来：“养育不断增长的人口，减少我们对化石燃料的依赖，以及保护人身安全和环境。”

他对此保持乐观态度。因为他觉得这些挑战，也为科技进步、行业升级和商业发展提供了巨大的机遇。“我们可以通过现代通信技术将我们的科学家和技术人员连接在一起，同时，也将他们和客户和市场紧密联系。”

 “但杜邦也认为，创新并不是衡量成功的唯一标准。”高珉斯补充说，“最终的成功还要取决于可持续的解决方案”。

可持续发展，是杜邦运营的一部分。用高珉斯的话来形容，“它深入我们以科学驱动创新的骨髓”。

陶氏益农

关注农民需求，提升作物品质

陶氏益农于20世纪70年代进入中国，并在北京成立代表处。在为中国农业发展服务的30多年中，给农民朋友带来了先进的植保理念，并注重创新科技和可持续发展。 关注农民的需求、帮助农民种植高品质作物、提高农业产量，是陶氏益农肩负的基本责任。

中国作为全球第3大植保市场、第2大种子市场，在政府的扶持和投资、生物技术的大力研发、高额的销售（批发）利润等方面拥有不可忽视的资源和优势。陶氏益农拥有种类丰富的农作物保护产品，包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂和熏蒸剂等，以及城市卫生用药，在作物保护方面既安全又广泛，适用作物包括水稻、小麦、果树、大豆、各类蔬菜、棉花、油菜以及林木等。同时，在生物技术方面，陶氏益农正大力发展种子、健康油、动物健康等新业务。

针对中国市场的战略性目标作物，陶氏益农还将通过增加投资，引进和加强在中国市场的创新产品的上市和优化服务来更好地满足客户的需求，来获得陶氏益农在中国市场的领先地位。

孟山都

核心模式是专利

在全球金融危机中，孟山都获得亮丽业绩，靠的不仅是其转基因技术，还有其刻意构造的商业模式。

一方面是，如果用上孟山都的种子，以后每年都要向它购买。如果你自己留存种子，三代之后，产量就会下降，一代不如一代，甚至不如原来的普通种子。孟山都称之为“技术保护系统”。

另一方面，如果你要买孟山都的种子，就必须同时买它的草甘膦除草剂—“农达”。

孟山都商业模式的核心是专利，其每天的研发开支达300万美元。它拥有600多项生物技术专利，超过全球任何生物技术公司。

它在卖种子的同时，还以“技术费用”的形式另外收取20%—30%的专利费。同时，购买种子的农户还要书面承诺每年收获后，不私自留存种子用于来年播种。

在美国，法律允许孟山都对未经许可传播其种子的农民，处以每公顷1200美元的罚款。

孟山都公司北亚区中国区总裁 艾博文说：

 “我们在投资、创新产品基本上都是走得非常早的，我们非常高兴地看到这样一件事情，那就是我们所开发出来的新性状作物能够被农民成功的利用，而且它的利用速度是前所未有的。我们分三个步骤，首先是技术研发，然后是产品的开发、监管部门的审批，第三步就是商业化。在第一个步骤里，我们是与各种各样的伙伴合作。在第三个步骤商业化当中，我们主要是如何进行广泛的授权，与更多人分享我们的技术。

第一和第三个步骤，我们可能都涉及到大量的合作，因为第一部分是与很多伙伴进行联合研究，第三部分就是我们广泛的进行技术授权。但是在中间这一部分则是孟山都最专长的，我们擅长于把一些好的想法吸收进来，然后把它开发成产品带给农民，让他们真正受益。比如我们第一代的生物技术产品也就是除草产品，是把一种除草基因弄到种子当中，让它能够抗草。但与此同时要开发新产品的话，包括开发抗旱或者高产品种，它的技术含量就要更加复杂一些，因为我们需要把一些相关的基因正确纳入到一些相关的种子当中，看看它到底是不是真正合适。所以这一部分是我们所关注的技术开发最关键的工作，我们就是通过这部分大量的工作，创造出真正惠及农民的结果。”

（二）独特的产品推广技巧

杜邦的康宽：三级分销渠道

杜邦公司在我国一直采用三级分销渠道：国内总代理公司——省级农药经销公司——地（市）县级农药批发公司——乡（镇）、村零售店——消费者，这是分销渠道模式五种分销形式中服务客体最多，最不容掌控的一种。这种形式的结果就是极易产生跨区销售，跨区销售一直是外资企业产品夭折、销售受阻的诟病。杜邦为此做了很多工作，从代理公司、经销商、批发商以及公司内部的区域经理、业务员各环节进行了梳理和规范。管理上杜邦公司由原来分封制调整为条线管理，分支机构由利润中心转变为费用中心，财务、销售、人员等大权收回总部直辖。销售通道上花重金建立了全国性物流流程和控制枢纽，每包康宽都印了上物流识别码。产品差异化投放，同一品种、不周规格、不同包装分别投放给不同客户。终端零售商的利润保障，据了解康宽终端零售商利润有2－2.5元/包，相对水稻市场零售商利润是中等偏高水平。

先正达的福戈：

推广宣传侧重于技术指导

产品层面先正达在水稻市场爱苗推广非常成功，有强的市场基础和忠实用户。福戈的导入使致力打造水稻增产、增收方案得到完善。其通过产品线整合，打造爱苗（杀菌）、顶峰（稻飞虱）、福戈（稻纵卷叶螟）全方位水稻病虫害解决方案。目前先正达水稻用药减量增产方案在植保部门和农技部门的支持下，已推广到10个水稻大省，据统计覆盖水稻面积约1000多万亩。随着先正达水稻种衣剂“适乐时”和“锐胜”的上市，以及水稻除草剂“扫乐特”的进一步应用，先正达水稻产品线已相当健全。

先正达福戈在宣传和推广上侧重于技术指导，这与其对中国水稻市场的深入研究也密不可分。同时与外企和国企强调药效相比，先正达更讲究防治策略。根据虫情、苗情、药情，把稻纵卷叶螟、二化螟、稻飞虱灵活整合一起，一次施药解决三种害虫，达到高效、安全、省工、省本，提高综合效益。先正达的整合防治技术正逐步被老百姓接受和认可。

巴斯夫的艾法迪：

对抗大龄害虫针对性强

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