农资企业 如何做好业务员的管理与提升

现象   笔者在服务客户时，很多业内朋友都反映：他们在农资行业做了多年之后，在营销管理上遇到了瓶颈，其中最令人头疼的就是老业务员的管理问题——企业里的某些老业务员，多年来为了公司的销售工作立下了汗马功劳，被企业奉为“功臣”，于是个别人就倚老卖老，思想开始僵化，凭借经验做事，这样一来不但对其他人造成了不良影响，更大大弱化了整个营销团队的战斗力。但这些老业务员有着固有的客户资源，掌握了企业的销售命脉，按现有公司管理制度还对其无可奈何。

问题  如何对待老业务员，如何激活这些老业务员的斗志，确实是值得我们共同探讨的一个问题!笔者建议农资企业的经营者不妨从以下几个方面出发，有针对性的加强对老员工的管理和提升。

管理制度需要与时俱进，需要不断调整和完善

很多农资企业规模已经很大，虽然也出台了一些管理制度，但还没有完全脱离人治的藩篱，这样一旦遇到很多制度上没有涉及到的问题，处罚或奖励就以没有依据而搁置了事。长期以往的话，公司制度就成了一纸空文，尤其对那些老员工自然就没有多少约束力了。一个公司的管理制度在刚出台的时候肯定是有效的，但随着企业的发展壮大，员工人数的不断增加，到头来却成了制度管不了人，这不能不说是制度落后造成的结果。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞需要及时补上。

薪酬体系要紧跟市场的发展，以能激励营销人员的积极性为根本

企业不能在薪酬管理上有太多的妇人之仁，要以提高销量为最大目的。不能因为某老业务员开发了某个市场就不能随意调走，怕影响市场未来发展，怕打击业务员积极性，这就导致公司养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。企业在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量。企业不管如何发展都不能让悠闲的业务员拿“白领”的工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销领域最起码的标准。

对老业务员放权的同时做好有效的监控

企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”。由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去用心打理，于是下面的老业务员就会轻浮了事，敷衍塞责。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”。针对这些情况，作为农资企业的经营者必须在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老油条”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“扼杀于萌芽状态”，决不能等到大家都已经长成“气候”了才开始动手解决，否则企业会损失的更多。“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。

建立完整的客户档案系统，加强对市场的监督和管理

很多企业为了节省编制，连远程市场监控人员都不设，结果往往是企业高层领导对客户网络、费用去向等市场实际情况不了解，被老业务员投机钻营，榨取公司“油水”。因此，只有加强对各个大区经理和业务人员的监督和管理，掌握市场最翔实最完整的资料，既有利于市场管理细化又能适应营销系统内的人员流动，这样才能起到“实时监控”的效果。

提高系统性执行能力

执行总部的销售目标是各个区域市场的首要职能。作为一个有机的整体，总部如同首脑，各区域如同四肢，四肢能否灵活、准确的执行首脑的指令，本身就是衡量四肢功能的标准。区域的日常工作即是发现、分析和解决市场一线的现实问题。就过程而言，一切都是执行问题。系统性和制度化是提升执行能力的关键。

个人与组织的协调

在区域管理中对强势人物的依赖是一个不争的事实。甚至在某种程度上，已经形成了一个默契，即区域的一切均服从于“封疆大吏”个人的权威。一个强有力的领导者，是企业的财富，但同时也是企业的债务。强势人物对组织的破坏性在区域管理的实践中一再被证明。如果要实现管理的升级，就必须从根本上协调个人与组织的关系。

把员工职业生涯规划纳入到企业的战略发展模块中

对一个业务员的职业发展来说，无非是两个方向，一个是 “业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如分公司经理、营销部经理等。当然，对于很多公司来讲，可能没有很多外地的分支机构，而更多的是如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。因此，我们就需要给大家找到一个有效的途径，让大家的能量得以充分的释放。具体做法是：一是对于“业务型”的业务员，可以给他划分一片更大的区域，可以让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场，以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战，这样既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。二是对于“管理型”的业务员，可以让他适当地“带队”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉，对他自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理，这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。

建立学习型组织

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