适时而变的经销商能力

1．渠道上“坚壁清野”

★ 在大型商超，想方设法将C品牌摆在第一位置，多加临时通道堆头，而老黄多年来和商超良好的合作关系这时派上了用场。

这样做，尽可能弱化行业龙头的促销效应和促销告知，用位置优化、堆头增加来淹没、弱化行业龙头的特价效应。

★ 城市零售渠道，老黄要求自己市场人员提前一小时开展终端巡访，与老王雷打不动的固定巡访时间打开时间差，提前抢占库容、资金；

★ 乡镇市场，由三天一次巡访提升到两天一次，与老王的四天拜访频率拉开差距；并确定益生菌饮料可以接受以物易货：农民手头现金紧张，双手欢迎以农产品换货的行动，自己不过是麻烦了一点，再把农产品换成钱，可实际上净利率却在上涨，同时由于信息不对称的缘故，农民认为送上门用粮换货，合适！

老黄认为，农村聚族而居，意见领袖的建议很重要，所以，老黄公关乡镇领导，以及县市教育部门领导，借乡镇村小学、幼儿园建设“营养餐工程”之机，把自己代理的C品牌搞成了“营养餐”的饮料指定供应商，其中益生菌是必备品项。“健康饮料从娃娃抓起！”

这条渠道被C公司尤其重视，不仅加大了这个渠道上的费用支持，而且，老黄还被C品牌列为渠道开发典型、学习标杆！

2．产品组合上“声东击西”

既然你瞄准了我的主力产品，那么我就找准你的软肋！

行业龙头的产品一直偏重的是“口感”和“肠道吸收”，但并没有说明营养素和健康成长的直接关联，只是强调对少年儿童成长有益，含有必备的成长元素，至于益生菌改善肠道菌群分布之后，带给少年儿童的直观身体改变，却是语焉不详。

老黄通过之前的市场走访发现，消费者需要的是感官上的直接关联，哪怕并没有经过严格临床上的验证。如果抓住行业龙头语焉不详的诉求做文章，是不是可以爆破呢？

看了配料，发现里边有维生素D，从营养学的角度说，维生素D可以促进钙吸收，而钙带来的鲜明直观影响就是小孩的个头长了。于是，在老黄的建议下，C品牌快速调整了该市场的产品结构，主打卖点为骨骼强壮。

3．促销规划上“抹黑搞臭”

在做好铺垫之后，老黄选择了当地最有名的一家饭店，搞了一次针对零售终端的订货会。

老黄要求，首先，订货会场内、场外布置要讲究，要“大气”“上档次”，和老王一直很“抠门”的形象拉开距离。

其次，邀请对象有讲究，除了重点门店之外，特意选了一些和老王关系比较“僵”的客户，创造条件让他们现身说法，抹黑搞臭老王。

最后，不同产品走势不同，所以要进行灵活多样的促销方式，有返点，有价格折让，有产品联合捆绑进货，有抽奖，有终端建设颁奖（不是几个奖状就打发，而是真金白银的市场建设基金，比如为其换装人工装卸手推车，或者直接拿货兑现）。

这样一正一反，逼出了零售终端的干劲。跟着老黄，有钱一起挣，日子过得舒坦！让抠门的老王颤抖去吧！

经销商的优势能力

经销商如何有效反制厂家？如何不被厂家扁平到底？

厂家与经销商是一种生意合作关系，虽然厂家都在讲，我们是“伙伴关系”，我们要“双赢”，但这种所谓的伙伴关系，地位并不平等。平等是建立在实力基础上的，没有实力就没有表决权，只会是别人表决你！

所以，经销商要明确，厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从？这种核心竞争力如何长久保持下去？

有的经销商会说，我有完善的配送体系——错了，配送只是经销商最基本的功能。

有的经销商会说，我有渠道辐射能力，某某商场、某某分销商多少年的老交情——这也错了，渠道有奶便是娘。

还有的经销商会说，我有卓越的执行力，厂家的要求，我会100%落地——这还是错的，很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”，力图在多种途径上指导经销商，于是经销商只管执行，久而久之，你的思路就“自宫”了。你执行好，还有人执行得比你更好，离开厂家，你怎么混？

所以，有没有营销能力，这个很关键。

而经销商的营销能力，应包括以下几个方面：

第一，“产品能力”，像老黄一样，通过梳理旗下产品线，分析对手产品线软肋，找出攻击点。

第二，“渠道建设能力”，除了基本的配送、分销、执行能力之外，还要有发掘新的增长点的能力，以及延滞、弱化对手的能力。老黄在乡镇村市场做成了“营养餐工程”，在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻势。

第三，“促销规划能力”，老黄搞了“订货会”，以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力。常规理解上，促销是推力，但老黄却让促销体现了不少拉动的元素。

第四，核心优势的执行能力。

精细化＋专业化的管理，是发挥核心优势的基本保证。

比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了，但实际上划分片区不等于承包片区，需要考核跟进。

与大多数经销商不同的是，老黄设立了一支市场绩效考核团队，他再对该团队进行考核。考核范围包括，送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等，并进行评比，得分低的予以考核，持续没有改进的，调离或拆分该片区。

而老王呢，从夫妻店起步，到今天依然是夫妻亲力亲为，马甲虽然由“批发部”换成了“公司”，但精神内核始终没变：别看规模上亿，做市场还是老一套的“批发商”思路，为了蝇头小利，贞操散了一地！多头领导、官僚习气，片区人员多年雷打不动，也没有考核，大包干下自然活力不足，执行一定大打折扣。

这种厂家的“中转库”和“搬运工”，厂家用谁都一样。

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