成为价值链的领导者的第二种模式，是成为内容型价值链组织者。这种模式的战略本质是：从围绕着“顾客价值因素”成为整体解决方案提供商，到围绕着“顾客价值方式”成为顾客生活方式的一个组成部分。这能帮助企业真正与顾客形成紧密的一体化合作关系，找到自身的存在价值和方式，才能真正扎根市场，奠定稳定的顾客基础，进而建立对产业价值链的控制性力量。
用技术黏住用户。成为价值链的领导者的第三种模式，是成为技术型价值链的组织者。这类模式的战略本质是：洞悉市场趋势，发展核心技术，提高平台或用户品牌企业对自己的依赖程度。为此，本文需要探讨两个问题：第一个问题是，现在我们看到的成功的技术型价值链组织者，他们是如何实现这一模式的，有哪些途径；第二，中国企业往往处于后发位势，能否有机会掌控核心技术？我们需要分别讲几个案例。
成为技术型价值链的组织者，首先需要拥有领先的、核心的、尖端的、稀缺的技术。根据组织理论大师斯科特的观点，一个组织大致分为技术系统、经济系统和社会系统。技术系统是企业的基石之一，而且，相对其他系统，技术系统是相对刚性的，有没有核心技术、技术的水平如何是实打实的，无法靠变革短期实现，因此对技术的获取是企业需要在战略层面作出明确规划和投入的硬功夫。
成功的技术型价值链组织者有很多，而且实现方式也非常多样。但无论通过什么手段，我们能看到的只有一条，就是成为本领域中所有高精尖技术的汇集之地。
1.发明：领域的开创者。高通是无线通信领域耳熟能详的技术引领者，它的成功，完全是建立在全新技术开创性的领先基础上。高通公司成立于1985年，成立之初只是一家普通的无线通信业服务商，在1995年，高通第一个商用CDMA系统成功运行，一举成为无线通信领域的龙头企业。
目前，高通在无线通信领域有超过10000个美国专利，面向全球160多个电信设备制造商进行技术授权，从而开创了一种独特的商业模式：下游厂商可以采用高通的技术，进行自主应用研发、生产芯片，也可以直接使用高通的芯片。高通也针对不同合作方式采取技术授权和销售提成两种主要的收费模式。
当无线通信演进到今天的3G甚至4G时代时，业界会发现高通的很多专利仍然是绕不过去的，因此高通通过基础性的专利把知识产权牢牢掌握在自己手里，从而成为其可靠的利润来源。
通过技术领先构筑的专利壁垒，高通成功成为价值链组织者，所有中下游厂商必须通过高通的授权才能生产，这是高通模式的成功之处。但这种成功的问题在于，它的概率太低。技术革命的发生充满了不确定性，它在更大程度上依赖创始人的天赋与执着的精神。而且，一场能影响世界的技术革命往往需要若干年才会发生。
同时，技术的革新需要巨大的投入，也充满了巨大的风险，可以成熟应用的时间节点在哪里非常难以把握。当初高通如果没有做出自建产业链的壮举，恐怕CDMA技术的面世时间要推迟很多年，后来即使有厂家意识到它的优越性，也没有1995年高通的机会。在十几年时间里，高通用于技术研发的投入达到企业收入的20%，超过100亿美元。这种投入与风险承担也考验着领导人的能力与智慧。而且就连高通这一技术巨头，也无法预测下一个技术创新在哪里，而是通过收购来获取新技术。2005年，高通斥资6.13亿美元，收购了发明了4G正交频分多址（OFDMA）技术的Flarion公司。高通在新世纪10年内的并购支出也已经超过了30亿美元。这也是我们要说的第二种技术获取方式——
2.并购：行业的防守者。谷歌是互联网领域首屈一指的公司。自从2000年谷歌成为最大的互联网搜索引擎以来，谷歌就没有停止过并购的步伐。互联网产品是如此的日新月异，以至竞争对手和热门应用如雨后春笋般地涌现出来。从我们最初接触互联网时使用的新闻、邮箱开始，之后我们耳熟能详的产品包括：博客、社交网络、团购、新闻组RSS、视频网站、地图定位、照片图片、SAAS，以及近年的手机互联网。
谷歌是一家志在用互联网包裹全人类的领袖级公司，它不甘于仅仅提供搜索服务，它不会放过任何一个服务全球的技术。但是在技术涌现的时代，依靠企业自己的力量来研发是完全跟不上形势的，因为市场参与者多、门槛低，因此谷歌必须借助并购的力量来实现其愿景。我们可以看到，在每一波新应用流行的时代，都可以看到谷歌并购的身影。
2011年，谷歌保持了平均每周并购一个公司的进度，如果初创小企业拥有新鲜的技术和创意，就很有可能加盟谷歌，而不断壮大谷歌的产品家族。谷歌的并购名单中不乏我们用过或者耳熟能详的产品：视频网站Youtube、社交搜索Aardvark、手机平台Android等。这些并购的产品和团队，有的直接为谷歌开辟了新的赢利模式，有的在完善谷歌从各个信息渠道与用户的接触面。
即便如此，互联网领域的进展过于眼花缭乱，即使谷歌这样的龙头企业也无法完全守住一个庞大的市场。我们看到，Facebook、Twitter这样的新兴网站还是如雨后春笋般冒出来，不断挑战谷歌的领导地位，随时可能对行业产生颠覆性的变革。但可以说，谷歌的并购策略，仍然相当成功，为其保住了行业一哥的地位。
还有很多其他的案例，比如思科公司，也是通过并购新公司来不断吸纳新技术的。通过对颠覆性技术的不断吸纳，积聚最尖端的技术，使这些公司能够维持在这一领域的龙头地位。
3.开放式创新：技术的改良者。宝洁在美发洗涤行业一直是业界的龙头企业。除了良好的渠道之外，宝洁对配方技术的持续更新能力是其地位的关键保障因素。与其他行业不同的是，消费品行业需要不断从消费者身上寻找到技术的创新点，而这些点往往不是源自研发人员的灵感，而是对消费者现实需求的创新性理解，以及对现有技术的创新性应用。针对这些散布于行业、市场、科研机构中的创新点，宝洁原有依靠市场研究人员的封闭性创新显得力不从心。为此，雷富礼引入了开放式创新的新理念，通过与更多机构建立更广泛的联系来获取技术创新的源泉。
宝洁前任CEO雷富礼于2001年提出开放式创新，在研发部旗下建立“联系与发展”（Connect＋Develop）部门，与供应商、大学和研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品。通过外部业务开发机构(EBD)等部门与外部150余万相关行业从业者的互动，2006年，宝洁实现了50%的产品创新内容来源于外部的目标。在此过程中，宝洁还曾借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive匿名发布技术需求，或者出售内部研发成功但未能投产的技术。
宝洁的联发网站不仅能满足内部创新需求，还能够把自身的技术外部性实现价值转化。目前，开放式创新仍然是一项全新的实践，为企业低成本的实现技术创新来源和解决方案提供了思路。类似的，企业内部的开放式创新已经多年实践。如谷歌、3M等公司，都鼓励员工拿出20%的时间来尝试自己的新想法和创意，员工对企业的需求和文化非常了解，因此发挥现有员工的创造力是更具有可操作性的实践。
4.吸收、消化、创新：行业的赶超者。三星公司并不是手机行业的开创者，也没有提出像苹果这样具有颠覆性的产品。但2012年开始，三星公司在硬件的性能升级上大有赶超苹果的势头，而且实现了单机销量对苹果的超越。其原因可能有很多种，但三星在技术赶超方面下的功夫值得中国企业学习。
在半导体关键存储部件DRAM的研发上，韩国企业本来落后于美国和日本企业，而三星通过反周期投资和压强原则的研发，以更大的力度和更快的速度进行技术创新，从而实现了对美日竞争者的反超，一举成为全球DRAM的行业龙头。
在20世纪80年代，三星预见到，内存制造业与其他制造业一样，规模量产是决定因素，因此押宝在DRAM存储类型产品上，迅速投资生产线上量。在投资过程中，三星利用了DRAM存储市场的冷热周期，在淡季投资新的生产线，在旺季收获投资价值。淡旺季的操盘，成为三星在存储领域扩张的重要战略。在1996年至1999年全球DRAM销售额呈现负增长时，三星却积极兴建了四个分厂和美国硅谷分厂。2000年三星存储产值突破100亿美元，这为日后三星在手机存储芯片中不可替代的市场地位奠定了基础。
在大规模毫不犹豫投入的同时，三星努力通过对工程师的挖掘和培养，采用压强法则，硬是让技术落后的三星在研发上跑得比对手快。三星从日本竞争对手处以极高的薪水聘用掌握成熟技术的工程师，让他们周末在三星上班，平时飞回日本，因此出现了很多“星期日工程师”，就此成功实现了对日本技术的引进。而在内部消化和赶超上，三星的工程师更是拿出了艰苦奋斗的毅力和勇气，不分昼夜、夜以继日，经理、工程师一周只回家一次换洗衣服，全身心地投入产品研发。正是这种不怕苦不怕死的精神，使三星后来者居上。这种在重要项目“集中资源、集中人力、超常规努力”的压强法则，后来成为三星的文化。
在这样不惜代价的努力之下，三星从20世纪90年代开始，在DRAM研发领域屡创世界第一，后来这种研发实践被应用到了三星的手机CPU的开发上。
早期三星的手机CPU研发速度并未领先，落后于德州仪器、英伟达、高通、英飞凌等厂家，不值得行业关注。而借助供货第一代iPhone，三星手机CPU逐步走进了大众视野。无论在代工或专用的移动应用处理器，三星的投入时间都比竞争对手晚，但三星投入大，后来居上。2009年末，三星推出主频1G Hz的CPU，落后高通一年。2010年9月，三星推出双核处理器，落后英伟达9个月。2011年2月，三星开始正式推出自己独立的处理器品牌Exynos。2011年末，三星与英伟达同步推出4核处理器，形成与业界老牌龙头起头并进之势。2013年，三星在全球率先推出8核CPU，成为行业第一。
除此之外，三星在晶圆制造、彩屏、摄像头等其他技术领域也借助此法完成了赶超，这也是为什么目前三星能够用更短的研发周期，开发出比苹果性能更好而价格更低的产品。在技术领域的赶超，为三星在半导体及下游3C、家电等产品领域的绝对竞争优势奠定了坚实的基础。
启迪。通过一系列案例我们发现，要成为技术型价值链的组织者，是一条不容易的道路。企业在技术的原创阶段就会面临较大的风险，考验着领导人的天赋、勇气与智慧，而模式成型之后，又需要不断抵御来自新技术创新的颠覆性威胁。
作为中国企业，往往是以追随者和赶超者的姿态出现的，因此我们认为，三星和迈瑞的案例，能够给广大有志于实现中国创造和自主知识产权的企业不少有益的启示。
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