新品牌如何杀入屈臣氏？

另一个屈臣氏专柜负责人则有不同的看法。他认为新店有新店的优势，更容易争取到更好的排面，而且由于大牌们的广告费用高，对进入新店更谨慎，进入之后竞争对手更少。而且因为是新店，采购的期待也没有那么高，更容易积累一些客户资源。再加上屈臣氏本身有极强的吸客能力，只要做好店铺内营销，成功的可能性还是很大的。

这个说法Henry也同意，“新店我们也很积极地做。因为新品牌进入老店，位置的选择性就很少。特别是好店，有时候甚至就给你一个一米的位置。”

争取不到好的排面，只能靠BA了

 “选好店之后，如果销售不好，我认为95%就是销售人员做得不好。”Henry说。他举例，在屈臣氏里，有一个国内的护肤品，品牌知名度很低，产品也不多，单店月产出却是10万元，每一家店都卖得很好，被称为屈臣氏里的一个奇迹。

他们有一个特点，BA都是在35岁左右的女性，都有家庭，比较稳定。她们的发展已经局限在这里了，很积极地去销售。这个品牌以没有底薪、高提成的方式鼓励BA满场跑去拉客户，甚至有一次屈臣氏的总经理都被她们拉去买了一样东西。

Henry说，玻儿有的店比美宝莲的销量高，最重要的一点也是BA给力。

由于产品定位的关系，玻儿的BA绝大多数销售人员不得不是90后，这是个让人头痛的群体。“她们今天高兴就好好卖，不高兴就直接走人，工资都不要了。”

因此在招聘的时候，不得不花一些工夫。他认为有一个规律：以综合素质来看，商超里面的BA要高于屈臣氏，屈臣氏高于一般化妆品店。而且这些BA只能往下流动，不能往上流动。让一个化妆品店来的人员去超市里面，一天到晚被商场的人盯着，要求很多，很多BA就不愿意受这种约束。如果硬塞到不合适的地方，流动性很大。

怎么样缩减流动成本？刚开始不给培训，提前准备一堆资料让他们回去看，几天之后考试，某个产品有什么特点，卖点是什么？如果一个BA连这些都做不到，首先就证明态度是不合格的。

通过之后，才会有一个深入的培训。

此外，屈臣氏有很成熟的BA管理体制规则，店长会管理得很好，这样会给品牌商节约管理成本。

之前那位屈臣氏主管对BA管理颇有心得，“我现在就是直接在屈臣氏里面挖人的。”他平时就会鼓励自己的BA带动整个店面的气氛，要求他们与店内其他品牌BA熟络，这样不仅平时能相互帮助，还能随时拉拢对方品牌的BA，安插到新店中。“大的品牌往往给BA的提成不高，我会给他们7~8点的提成，又有平时的关系，很容易就拉过来了。”

虽然有些不厚道，但新品牌只能这么精打细算地来，在店内营销上也是如此。

店内营销也要精打细算地做

屈臣氏有自己详细、严格的促销计划。比如，它把一年分成17个档，每个档21天，这是他们经过精确地计算得来的，认为促销的周期性就只有21天。当某个档期覆盖到了某个节日，比如06档或者07档的时候覆盖三八妇女节，就会做一个相应的主题活动。

他们觉得这种促销对消费者是非常合适的，现在也有国内很多公司在效仿。

这种频率和整体上的执行是优势，但由于国内市场有文化的差异性和经济的差异性，甚至季节的差异性。如果只是简单地做标准化的活动，不一定能够适应各个地区的需求。

“他会要求我们先在他的时间段、主题之下，自己先去策划，再去沟通，看这种方式是否合适。但是我们自己还会做一些调整，有些调整我们不一定会通知他们，我们就在当地做。”

Henry认为最重要的是进店促销，“进店之后，第一个月的促销活动很关键。这个专柜能不能做成功，在第一个月里就能看到。”

广告投不投？

屈臣氏会根据每个品牌的销售情况，要求品牌商投入多少广告费用。美宝莲这些品牌在屈臣氏中，一年的广告费用大约在300万~500万元，新品牌可能就没这么财大气粗了。

Henry认为，投入的多与少，并不完全是资金的问题。“还要看我们的网点数，比如屈臣氏的DM，每一期印几十万本，在1600个门店全部发放，推广力度还是很大的。美宝莲覆盖了90%的门店，他自然愿意去做，成效很高。我们要是也有那么高的覆盖，我们也愿意做。我们现在是用了他的微博、会员，这样更有针对性。”

现在玻儿全国一共有2000个网点，进驻屈臣氏的80多个店。

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