内容为王

上次我们讲到价值链模式一：成为平台型价值链组织者，这期来讲内容型的价值链组织者模式。而做内容，就必须有品牌影响力，所以第二种模式，也称之为品牌型价值链组织者。这种模式的战略本质是进入顾客价值链，把自身价值链融入顾客价值链，成为顾客生活或生产方式的有机组成部分，进而影响顾客的心智，建立起顾客的品牌偏好和品牌忠诚度，成为有品牌的内容提供商，并凭借这种能力与平台型企业形成制衡，建立对价值链的控制性力量。

国外典型企业：宝洁、耐克、三星、IBM、SAP、米其林

国内典型企业：娃哈哈、海尔、联想、格力、招商银行、好孩子

进入顾客价值链

按照波特的理解，企业竞争优势来源于自身价值链与顾客价值链的连接。但波特并没有指出供应链与需求链的具体连接方式。实际上，有两种方式可以形成连接：一种是借助销售职能，把供应链的效率推演到市场端去实现，即把大量生产出来的产品转化成货币；另一种是借助营销职能，进入顾客价值链，以顾客价值链牵引企业内部价值流程，形成“一个由顾客程序衍生的业务”。前者在大量生产时代被普遍采用，也已被证明无法帮助企业形成持续竞争优势。所以，内容型价值链组织者必须经由“进入顾客价值链”来完成价值创造。

企业需要改变大量生产时代的流程模式，把从生产端开始的推式倒置过来，变成从客户端开始的拉式，让内部价值链顺应顾客价值链的需要，成为顾客价值链的响应者，真正变成顾客驱动型组织。企业只有经由这种方式，深入顾客的生活当中去，才能发现不断为顾客创造价值的机会，然后把自身的资源与能力对接到顾客价值上，找到自己的业务和存在方式，并在这个过程中，发展出对顾客的品牌影响力和支配力，奠定持续成长的基础。

优秀的内容型价值链组织者都是进入顾客价值链的实践者。SAP公司CEO哈索·普拉特纳认为SAP的成功就是执行这个理念的结果，“人们总是问我们是怎样计划出这些创新的，其实我们没有计划，它是在我们进入顾客价值链后，自然发生的”。宝洁公司更是贯彻这种理念的典范，他们甚至提出“消费者是老板”这样的行为准则。洗涤事业部每年要进行3000多次的顾客家庭拜访，观察顾客整理和收纳衣服的全过程：如何将衣物分类，如何事先处理要洗的衣物，如何使用洗衣机，如何处理洗衣和烘干（或晾晒）过程，如何储存衣物等，以及顾客在这个过程中的所思所想。在大量的、深入的观察和体验过程中，宝洁公司得以不断产生产品创新：漂白的、加酶去污的、加香的、去衣领和袖口重污渍的、具有手洗效果的各类洗衣粉，以及具有防泄漏易拉扣的洗衣剂包装。也借由不断的创新，宝洁获得顾客的欣赏和信任，成为顾客洗涤生活方式的一个组成部分。

成为解决方案提供商

要进入顾客价值链，企业就必须从“产品提供商”转变为“解决方案提供商”。1960年，莱维特就形象地揭示了这个原理，“顾客需要的是孔，不是钻头”。产品只是创造价值的手段或中介，顾客需要的不是产品本身，而是解决问题或实现梦想，是“雇佣某种产品来完成特定工作或得到某种结果”，或者是“享受着企业所提供的一系列值得记忆的事件的一种体验”。

从产品到解决方案，是从企业导向到顾客导向的巨大转变。很多企业都执行这种理论，以解决方案打败产品提供商。所谓解决方案，指的是包括用来吸引和留住顾客的所有事物的“整体产品”，它包含4个层次：一般产品、期望产品、扩充产品和可能产品。其中，一般产品就是传统上认为的物品；而期望产品则包含交货条件、安装服务、售后服务、维护、备件，以及包装开启的便利性等附加因素；扩充产品是企业提供的超出顾客预期的东西；可能产品是企业未来要增加的因素，例如可靠性、信息反馈、交易双方互动的质量等因素。

2001年，宝洁公司为挽回在墨西哥市场的颓势，展开了顾客亲近计划。他们放弃原有的产品开发和销售方式，而是深入目标顾客家中，与他们同吃、同住、一同逛街，观察他们的生活和梦想。宝洁公司发现，在墨西哥，中低收入家庭主妇很少花钱买新衣服，但非常希望家人穿着整洁衣服上班或上学，因此洗衣服非常认真。而她们用的宝洁或竞争对手的现有产品，洗衣流程需要经过6个环节：洗、漂、漂、加柔顺剂、漂、漂。由于大部分家庭没有全自动洗衣机，6个环节的洗衣过程显得非常复杂。而且，墨西哥是严重缺水城市，有时候衣服洗到一半就停水了。尽管如此，为了丈夫和孩子显得体面，她们仍然每晚辛苦的洗衣服。

通过深入顾客价值链，宝洁公司找到了顾客价值创新点——减少顾客的洗衣流程，让洗衣过程更轻松，而且不费水。知道方向之后，产品研发过程也就简单了。很快，宝洁公司推出多尼（Downy）一漂净洗衣剂，使洗衣流程减少到3个环节：洗、加柔顺剂、漂。这为墨西哥主妇大幅减少了洗衣时间、劳动强度和水，为宝洁公司赢回了顾客信任，并帮助自身夺回75%的市场份额。

福特汽车公司早年的成功是另一个证明。福特公司一直向顾客传递一个观念，“自己卖的不是车，而是服务方案”。他们一方面传递“一般产品”的内容，强调T型车与竞争产品的功能差异性：多功能，既可作为商业车，又可作为赛车和私家车；低价位，不是竞争对手的高昂价格；高速，令人满意的速度感；安全，好材料、没有被人普遍指责的危险性；简单，不需要复杂的操作技能；享受，紧凑而舒适、简单而不单调；另一方面传递“增广产品”，强调解决方案的价值：为您节省时间和金钱；把您送到想去的任何地方，再把您准时送回；给您守时的名声；为您的事业和幸福而制造；为您的健康着想而制造，带着您平稳地走过任何崎岖的山路，让您的大脑清醒，以及呼吸到新鲜自由的空气；您可以优哉游哉地在林荫大道上漫游，也可以体验速度的刺激。

从销售产品到提供解决方案，是从企业导向到顾客导向的改变，有质的跨越。产品思维的企业，只对顾客的某一个部分或方面感兴趣。例如，汽车企业只对顾客的出行感兴趣，信用卡银行只对顾客的大宗购买感兴趣，洗发水供应商只对顾客的头发感兴趣，而牙医只关心顾客的牙齿。在这些企业的眼中，顾客变成了与业务直接相关的某个部分。解决方案思维的企业，回归到重视顾客本身，把顾客作为一个完整的交易对象，找到价值创造点。

成为顾客生活方式的组成部分

很多企业对解决方案的认识，还停留在要素式的、差异化的产品化思维方式上，更强调找到顾客价值的不同因素，并从中制造竞争差异。这种理解，还是典型的销售思维。很多企业在顾客价值上找不到差异时，就去“顾客感知价值”上寻求差异，利用广告、传播等手段寻找概念或制造噱头，刻意制造差异。依靠解决方案建立起来的优势，很容易因为竞争者的模仿或消费者的满意度降低而失效。福特汽车的后期衰落，就有这方面的原因。福特没有能够深入顾客的生活方式中去寻找价值创造的机会，其与顾客的联系，就被通用汽车打断了。

商业服务器领域的竞争演变也佐证了这个道理。竞争压力促使惠普、联想、戴尔、IBM等企业不断在顾客价值因素上寻找概念点，产品性能、价格、包装、易用性、获得便利性、售后保障和购买风险、社会接受程度等价值因素不断被挖掘出来，但这些差异非常容易被模仿，而在这些因素上达到同质化之后，彼此还是会回到价格上去竞争。相对而言，IBM更有创新意识，深入顾客价值链当中去研究顾客面临的问题。

在长期追踪顾客使用生命周期的过程中，IBM发现，顾客更重视在运行中保持服务器的稳定性，使其不致因为过热而中断，而不是不断提高芯片运行速度和增加操作系统功能；顾客更重视产品使用寿命周期成本，尤其是维持恒温恒湿使用环境的高昂制冷成本，而不是购买成本。基于对顾客价值链的理解，IBM提出了“顾客使用周期成本”这个新价值要素，立足于技术创新，完善整体架构设计、更新芯片散热技术，以提高产品的运行稳定性，以及降低顾客使用生命周期成本。这曾在一段时间内，帮助IBM获得了更多顾客信赖，并从中获益；但很快，竞争对手跟进，竞争又回到初始状态。

进入顾客价值链，不是围绕“顾客价值因素”来寻找解决方案上的差异化，满足顾客需求；而是围绕“顾客价值方式”寻找创新的途径，让企业融入顾客的生活方式，成为其中的一个有机组成部分。顾客价值因素，体现的只是顾客导向的产品思维；而顾客价值方式是建立一体化的关系思维。这就像米其林公司不是提供轮胎解决方案，而是成为公路交通运营公司的一个业务环节；立思辰公司不是提供打印设备解决方案，而是成为顾客办公事务的一个辅助环节。他们都把自己的业务链，嵌入顾客的价值链当中，成为顾客生活方式的一个组成部分。

在服务业，招商银行也是借助营销职能来颠覆行业格局的。1998年，随着金融服务需求的快速增长，银行网点的业务处理速度面临越来越大的压力，顾客经常因为排长队而产生抱怨。面对这种情况，工行等传统商业银行立足于向整体解决方案提供商转变，并立足于“改善顾客体验”。他们扩大营业面积，增加顾客等待区，增加座椅数量以及娱乐设备，倡导微笑服务，增加等待区的饮水机、咖啡机和糖果等，试图以这些措施来提高顾客在业务处理过程中的愉悦感和满意度。应该说，这种方式是一种进步，也有成效。但招商银行却凭借营销创新颠覆了这些传统银行，重建了与顾客的合作关系。

招商银行采用的措施是解决互联网和移动技术来改变为顾客创造价值的方式，让顾客不用去排队，直接通过网络或电话来处理业务，减少顾客时间成本的付出，让顾客的金融生活更简单。招商银行不是提供解决方案，而是成为顾客金融生活的一个支持部分。它也因此成为近10年中国成长最快的商业银行。

从围绕“顾客价值因素”成为整体解决方案提供商，到围绕“顾客价值方式”成为顾客生活方式的一个组成部分，是第二次飞跃，也是内容型价值链组织者模式的本质。这能帮助企业真正与顾客形成紧密的一体化合作关系，找到自身的存在价值和方式，才能真正扎根市场，奠定稳定的顾客基础，进而建立对产业价值链的控制性力量。

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