经销商转型，势在必行

随着农药行业竞争的加剧，处于厂家与终端零售店“夹心层”中的经销商，面临的是上挤下压的经营环境，上有企业的合并重组，特别是当前资本整合速度已经呈现快于市场整合速度的趋势，很多规模化企业开始实施渠道扁平化策略，将渠道下沉，直接控制终端市场，农资连锁已经遍地开花，厂家直供来势汹汹；下有农资超市、农资大卖场的迅猛发展，种植大户、专业合作社的快速增加。

大厂家逐步要求现款现货甚至预付款操作，终端零售店却赊销越来越严重，被惯坏了的终端零售店越来越难伺候，产品同质化严重，市场秩序混乱，农药经销商的日子越来越艰难，甚至是困难重重，经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局，大多数的经销商转型之路已经不可避免。

那么农药经销商将如何突围？如何成功完成转型之路？我认为，未来农药经销商的发展之路，将主要经历以下五个方面的转型：

经营方式：由粗放经营转为精耕细作

目前大部分农药经销商的业务还停留在以单纯追求销量的增长和市场份额的扩张为中心，呈现出明显的粗放经营特点：重销售，轻服务；重开拓，轻维护；重销量，轻规范，为了销量的增长而价格战不断，为了市场份额的扩张而不惜一切代价做宣传、打广告、搞促销、拼资源。

原药厂家已经完成整合，制剂厂家正在开始整合，厂家的整合必然会带来经销商的整合，对经销商的要求和操作能力也日益提高，粗放经营的模式显然已经不符合厂家的发展要求，对终端的掌控和服务迫切需要得到改变。

终端网络是经销商的命脉，因此，网络下沉、精耕细作已经成为经销商不得不采取的经营方式，坐商年代早已经过去，“广播种遍撒网”的市场操作策略渐渐失去威力，现在的经销商需要主动走出去，绑定镇级大店，形成利益共同体，积极开拓村级零售店，抓住种植大户、土专家、村干部等农村关键性人物，建立田间示范田，开展农民会，提高技术服务能力，更加注重对下游网络的服务和及时配送，注重终端生动化、店面维护、产品陈列、库存管理等终端客户服务技巧与方法，关注终端销售和农民，以牢牢地将终端网络抓在自己的手中。

组织结构：由夫妻店转为公司化运作

目前，很多经销商还是典型的“夫妻店”或者“父子店”，雇佣家里的亲戚帮忙做生意，采取松散式管理，无成文的管理制度，老板凭感觉和经验决策，事无巨细，全部由自己来把关，这种组织结构在经销商初期业务阶段，节省成本，经营灵活，员工都是自己亲属，信任度高，主要以人情代替管理，能争取到更多的资源，办事效率较高。

当经销商发展到一定的阶段和规模后，夫妻店的问题便逐渐暴露出来：人员各自为战，配合度很低，遇事互相推诿、随意性强，管理混乱，员工流动大，专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作能力不足，缺少专业化和标准化运作的模式等，“夫妻店”的组织结构已经跟不上公司的发展节奏和需求。很多经销商都非常忙，忙得不可开交，忙得焦头烂额，却出现越来越多的问题，碰到事业的发展瓶颈，因为大多数情况下经销商都是处于头痛医头脚痛医脚的状态，充当“救火员”的角色，没有合理的人才梯队和激励机制，没有解决组织结构的根本性问题。

对日益增长的生意越来越感觉到力不从心的时候，经销商需要对“夫妻店”的管理模式进行转变，聘请专业人员对公司进行管理，实行公司化运营和管理，从游击队整编为正规部队，必要的时候让亲戚脱离公司重要岗位，实行规范的岗位管理、财务管理、流程管理，分工合作，职责明确，奖惩分明，实现管理的规范化和科学化，提高运营能力和经营素质，推动经销商的进一步发展和壮大。

业务能力：由单兵作战转为团队协作

大多数农药经销商都是白手起家，靠个人的胆识、拼搏和勇气取得了今天的成就和地位，个人业务能力非常强，吃苦耐劳，对市场非常熟悉，和终端零售商、执法、厂家关系密切，在当地生意稳定、叱咤风云，取得了非常辉煌的业绩和市场地位。英雄式老板培养出来的业务员往往也是单兵作战能力非常强，负责一方区域市场的业务和经营，注重个人单打独斗的能力，具有独立的市场操盘能力，崇尚个人英雄主义。

然而，靠个人单打独斗显然已经无法满足市场和客户的需求，无法保持销量的稳定增长，一个人独立操作区域市场的时代即将过去，某省农药销量过亿的省级经销商已经成立专业的技术推广队伍，将技术服务和业务分离，聘请职业经理人，设立客户经理、厂家接待经理、仓管员、实习生等越来越多的岗位，分工越来越明细，更加注重团队的协作精神，要求公司成员相互配合，相互合作，注重与厂家人员的衔接和配合，擅于利用公司外部的资源。

竞争力来源于团队协作的力量，公司化的一个重要特征就是集众拳于一力，从个人英雄主义转变为团队协助，发挥每个员工的作用，依靠团队的力量，形成合力和凝聚力，来赢得客户、赢得市场、赢得发展和未来。

经营利润：由暴利型转为微利型

很多经销商都怀念早些年的农药暴利经营，只要手头有充足的货源，就能狠狠赚上一笔，很多普通的产品甚至是假冒伪劣产品，也能上量并且卖出高价，然而，中国农药行业的产能过剩、供大于求、同质化严重的现状，让所有的经销商不得不回到现实中来：我们已经进入到一个微利时代，大部分经销商将由以前的暴利经营转为微利经营：

1.薄利多销，快进快出，最大限度地减少库存，降低经营风险；

2.运用产品组合策略，保持产品的合理结构，控制高、中、低端产品的比例；

3.不求单一产品盈利，只求总体略赚不赔。由于产能过剩，农药行业已经进入买方市场，恶意竞争、窜货不断、秩序混乱，同质化产品的盈利空间越来越小，多数经销商对单一产品的获利预期大大降低，不再追求单品的暴利行为，只要销售的产品能总体上获利就出手。

4.现款操作是经销商未来的发展趋势，很多经销商已经在逐步现款操作，以降低利润经营来增加现款回收的筹码，加快回笼资金，加快资金流的周转速度，将成为经销商微利经营的必经之路。

财务管理：由“进销存”转为精细化

我曾经碰到一个经销商，为了保证年底的利润，除常规产品外，其他的产品批发价格均为出厂价上调20%，这种盲目的定价方法，没有考虑到市场竞品的价格体系、厂家的合同返利、市场用药水平、单品上量折让、促销费用等综合情况，将很难适应市场的竞争环境，大大削弱了产品的综合竞争力。

我们的大多数经销商，都是从做土老板发展到现在，还是采用传统的“进销存”做账方式，只粗略的知道发货、回款、库存情况，有的经销商代理几十个厂家的产品，但是到年底结账时竟然不知道自己哪一个产品利润最高，哪些产品从无利润，哪些产品是因为长久占用库存而产生负利润；有的经销商虽然在用电脑财务软件做账，但也是局限于进销存，甚至还更偏重手工账本，财务管理仅仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。

新形势下，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，在财务管理方面需要由原始的“进销存”转为精细化，每月销售、费用、库存、资产负债等都要有明细数据体现出来，要通过报表、数据来判断和决策，理性的采取行动降低经营成本，提高利润。

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