郎酒渠道： 百亿之后自废矩阵

“国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。

“反正压货呗，业绩完成了，他们就有提成，有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核，虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理，虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发，面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑，仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商，不管经销商库存有多大。

由于不堪业绩压力，这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。

2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。与此对应的是，经销商普遍反映压力较大。而到了2012年，则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%，重新考核。

“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”，然而在企业快速扩张的同时，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限，当增速放缓之后，如果不进行适当的调整，问题与矛盾只会更加明显。

看来是不得不改了。

重装上阵

按照新的组织架构，原有的大区被取消，五大品牌事业部为主体的“准公司”将各自分别组建自己的销售队伍，形成品牌事业部—办事处—城市经理三级的垂直管理。

在郎酒内部人士看来，这次变革是企业发展到一定阶段，“自然而然”的改变。

渠道深耕

李童认为，不仅是郎酒，整个白酒行业也将结束高速增长期，以前的销售增长将转变为利润增长。“在快速扩张之后，垂直式的管理更适合于渠道深耕。”

对此，身在一线的王立建或者感受更直接。尽管现在还处于调整期，很多工作尚未正式开始，不过王立建并不觉得压力减小了。“以前要在五个地方浇水，每个地方浇一壶，现在一个地方浇五壶。以后做的事情会更细，总的来说工作量应该还是没少。”

即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，适合的渠道深度也并不相同。

在流通品牌事业部2013年度销售工作会上，该事业部总经理王勇军表示，2013年的销售重心将实质性下沉，精耕县级—镇级—村级市场。

该事业部主要产品多为中低档价位，下沉到村级市场可能是更合理的选择。不过对于其他事业部而言，一般只需要下沉到县一级。如果仍然是矩阵式的管理模式，则很难下沉到村镇级市场——这也是宝洁被人们所诟病的地方。

垂直式的管理也会丧失一些固有的优势。“以前资源整合的优势没了，比如进店的时候，五个品牌事业部的产品可以一起谈。现在分开了，则需要一个个地去谈。”王立建认为。

不过让他更担心的是事业部之间的矛盾：浓香型的郎牌特曲价位在100元到300元之间，而流通品牌事业部的不少产品也正是在这个价位。在以前，每个产品都有计划好的任务，“现在就是直接竞争了。”

人事问题

与王立建相比，老何则比以前清闲多了。去年，他是中部某省办事处的总经理，担着五个品牌事业部共4亿元左右的销量任务，每天忙得不可开交。现在，他只需要负责某办事处一个品牌8000万元的任务。有了更多的时间，他没事就找朋友喝茶，或许是消遣，或许是其他。

“这种大规模的组织变革，肯定会带来不少‘大官小用’与‘小官大用’的情况。”周经理判断说。

以前郎酒集团一共约有55个办事处；而根据新的组织架构，除规模最大的红花郎事业部外，仅新郎酒和流通品牌两个事业部加起来就有57个办事处（或联络处）。

一位郎酒的内部人士也承认。“总的人员没有增加，但（领导）岗位增加了。”

尽量郎酒销售公司总经理付饶承诺“不裁员，不减薪”，但王立建却称“实际收入会少3万多”。“工资是没降，但费用报销额度降了一半多，年终奖基数也降了一半以上。”

“（营销制度）估计还得改。”王立建说。

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