中国烟草的“后多元化”时代

红塔集团与福建商人陈发树对“云南白药”的股权纠葛掠开了烟草多元化神秘面纱的一角，让世人知道了烟草企业不仅卖烟还搞股权投资。此后不久，“50亿挺进煤化工”、“中烟参与交通银行、兴业银行的定向增发”等新闻陆续披露。在媒体的挖掘下，持有上市股权总额达550亿元的中烟系投资航母浮出水面。

后多元化时代的背景

烟草多元化发展起始于20世纪90年代初期，爆发于90年代中后期至2005年之前，其后进入“瘦身”清理时期。以2005年为界，烟草的多元化之路可以分为前多元化时代和后多元化时代。

20世纪90年代，在专卖制度还不完善健全、主业前景还不够明朗的情况下，烟草工业企业以及各级地方烟草公司萌发了多元化经营的冲动，分散风险、增加收益、安置富余人员是这波多元化经营的主要目的。但从实际经营结果来看，只有少数投资经营成功，大多数都处于亏损状态。

原因是多方面的，一是公司不能完全适应从计划体制到市场机制之间的转变，内部管理制度不健全、不完善，缺乏相应的经营管理能力；二是随着烟草主业前景的逐步明朗，非烟业务的吸引力大幅度下降，投入非烟业务的资源和精力逐步减少。随后的几年，福利意味浓厚的非烟业务日趋边缘化，最终成为负担。

在烟草主业前景的逐步明朗以及多元化陷入低水平、低效能、低收益困境的双重背景下，2005年11月，“57号文件”拉开了烟草清理非烟业务的序幕，烟草“瘦身”计划随之开始。类似于海烟物流、海晟投资的前多元化时代的成功案例并不多见，成为“瘦身”计划之后仅存的几颗硕果，其他绝大多数的非烟业务资产或注销、或变卖、或整合、或转让，大都烟消云散。

前多元化时代的教训与经验

前多元化从结果来看并不成功，29%的多元化经营企业亏损，经营领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低。造成这一状况的原因主要是权限不清、目标不明。

权限不清是多元化经营弱小无竞争力的主要原因。省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，谁能做谁不能做、该做什么不该做什么都没有明确的界限，结果是谁想做谁做、想做什么就做什么；可以想象县市级的经营主体以及中小烟厂在管理、经营、资源等方面非常欠缺，多元化经营水平的低下也就不足为奇了。

目标不明，该阶段的多元化经营可以说从上到下都没有明确的发展方向和目标；经营及投资领域涉及加工、贸易、建筑、地产、金融、零售、物流、旅游、酒店、餐饮、印刷、化工等几十个行业，杂乱无章，毫无规划可言。

客观地说，前多元化时代也并非一无是处。大浪淘沙之后，还是有海烟物流这样的优秀典型脱颖而出，此外红塔创投对大族激光、沃森生物的PE投资堪称经典，红塔集团对医药、生物行业的股权投资也相当成功。

对该阶段的多元化经营与投资的结果进行梳理后发现两种现象，一是资本运作好于实体经营。资本运作的成功虽然离不开当时的有利条件，但也绝不是偶然，红塔集团的资本运作都是由专业团队完成的。二是依托主业开展的实体经营大多能够获得较好的表现，如海烟物流。没有专业团队又远离主业的投资经营大多经营不善，成为后来“瘦身”的对象。

作为“夕阳产业”，一方面，在控烟愈加严厉的外部条件下，烟草必须未雨绸缪寻找新的生存发展路径；另一方面，在“取消专卖制度”的内部阴影下，烟草也必须学会适应市场经济的生存环境，提高生存能力。因此，烟草的多元化之路并未因一纸“57号文件”而终结，在帝国、奥驰亚、日本烟草这些国际烟草巨头的榜样之下，中国烟草总结经验吸取教训，制定了先“瘦身”后“强身”的发展战略。与前多元化时代相比，中国烟草“瘦身”之后的后多元化时代有着截然不同的鲜明特点。

后多元化时代的特点

相对于前多元化时代，后多元化时代的内容主要在“投资主体”、“投资方向”、“管理方式”三个方面存在明显差异。在多元化的方式上，前多元化注重实体经营，后多元化注重资本投资。前多元化是自谋出路的生存试探和解决内部矛盾的手法；后多元化是为了给巨量资金找出路，是长期性的战略性投资，注重投资效益的可持续性。

投资主体更集中

如果把投资规模比作一个三角形，那么前多元化时代的投资三级主体（国家级、省级、县市级）所占的份额相当于正三角，后多元化时代则是倒三角。当前，县市级主体依托主业过得都相当滋润，基本丧失了搞多元化的动力；省级主体大多是对前期资产的经营和管理，追加投资极为审慎；反倒是国家级层面出手频繁而阔绰。除内部动力消失以外，县市级、省级都无法承担起战略性任务，这是当前投资主体上移的直接原因。

投资方向更明确

什么样的投资才算是战略性的？双维投资公司的几笔投资可窥一斑。中国双维投资公司成立于2008年5月，是中烟公司全资投资的子企业，承担着中国烟草总公司重大战略性投资任务，是中烟在非烟产业进行资本运作的重要平台公司，注册资本为100亿元。“维护国家利益，维护消费者利益，故取名双维。其职能就是做烟草行业的三产，管理与投资烟草的三产企业和资产”。新能源、节能、环保项目投资与资产管理；煤炭项目投资；煤化工项目投资、产品研发；铁路、公路、港口物流项目投资与经营；电厂项目投资与经营；烟用材料项目投资与经营。总而言之，双维投资的领域是与国家大政方针和发展方向相一致的关系国计民生的行业项目，具有显著的战略性和长期性。

管理方式更先进

与前多元化时代自己关起门来搞经营不同，后多元化时代更注重经营管理的专业性——在能源领域，与山东临沂矿业集团、神华宁煤集团合作；在金融领域，不论是组建投资基金还是参股、持股都是与其他成熟可靠的金融机构进行合作。其具有很强的“重投资管理、轻经营”的策略。省级投资主体也把精力更多地放在资本投资与管理层面，实体经营的扩张非常谨慎。

后多元化时代的路线图

以是否与烟草主业相关联为对照，对酒店、建筑、医药、旅游、食品等行业的多元化属于“非相关多元化”，对零售连锁、物流配送、印刷、包装的多元化则属于“相关多元化”。

因为选择多元化的路径不同，也就造成了行业多元化结果的迥异。依托主业建立的“相关多元化”大多经营良好或比较稳定，如海烟物流。离开主业建立的“非相关多元化”大多经营不善（参股投资相对较好）。2005年清理整顿以后，当前的烟草多元化已取得了长足进步：

当前的烟草多元化从投资经营主体、运作方式到投资领域，较之前更为明确清晰，避免了先期经营的混乱无序，各级主体都有了较为明确的经营方向和经营模式。经营主体层面的不同，决定了地市级公司的投资经营范围更倾向于相关多元化，也更依赖主业的核心竞争力。罗梅尔特的研究表明，那些实施多元化并能将其活动严格限制在核心能力和技能范围内的企业，有比其他企业更好的绩效。

后多元化时代的主要矛盾

烟草的多元化究竟要不要搞？怎么搞？这是个困扰了烟草十多年的问题。“57号文件”的“瘦身”计划实际上是对前多元化的否定，至于“强身”目前来看还只是一种粗线条的期望和规划。烟草多元化的总体规划和思路还不是很清晰，当前的格局以及寥寥几笔不连贯的投资动作还不能承担起整个行业转型的重任。从动作的性质上看，无论是金融领域的投资，还是能源领域的投资都还只能算是一种战略试探，在真正转型之前，还需要解决几个深层次的主要矛盾。

主副之争

对于多元化，烟草的心态是复杂的，曾经的坎坷成为如今的负累。在主业如日中天、中短期无忧的情况下，烟草又如何能有主动多元化的动力？做大做强主业比什么都强，是绝大多数烟草人的心态；多元化不过是遗留的历史问题，搞多元化就是不务正业，甚至是玩物丧志，这种思维越往下越强势，也是绝大多数地市级公司和省级公司不愿搞多元化的主要原因。此外，完全市场竞争条件下的多元化投入大、利润低，千百万元级别的盈利与主业动辄上亿甚至几十亿的利润相比不过是九牛一毛，不受待见也就自然而然了。

体制之弊

论垄断国企管理规范之严格，烟草绝对算得上是出类拔萃，笔者从业十一年，未见出其右者。事关国计民生，烟草的严格规范管理是正确的，也是必要的。但是参与者完全处于单一体制框架之内，对于多元化的完全市场化竞争，其以自身的规范去约束全体市场参与者是不现实的。这种时候，规范就成了束缚。举个很简单的例子，在零售业，返点返利再普遍不过的做法却因为烟草的内部管理制度而不得实行，相信所有的烟草直营店都会遇到这个问题。

多元化就是完全市场化，要开展多元化经营，就必须完全按照市场规则来。但是，烟草的管理制度是以垄断国企为参照制定的，如何能够适应市场要求？前多元化的失败，体制是个非常重要的原因。相对于前多元化时代，现代烟草的管理更加规范严格，软环境更加严峻苛刻。

注定是一场长跑的中国烟草多元化之路

如果把当年的网建称为“中国烟草的华丽蝶变”，那么坎坷蹒跚的多元化之路则是“中国烟草的艰难转身”。庞大的身躯以及背负的责任注定了这个转身将是个长期而艰难的过程。

英美烟草公司的多元化至今已经53年，菲莫公司56年，日本烟草28年，帝国烟草53年。中国烟草的多元化从90年代算起，不足20年。2005年前的10多年主要是众多中小企业的无序探索，有实质意义的成果寥寥可数。从2005年的“57号文件”算起，中国烟草集约化、系统化、规模化的多元化之路不足10年，相比国外烟草巨头还有很长的路要走。

值得欣慰的是，中国烟草已经有了多元化的正确的基本思路，且主业在中短期内不会有大的政策性改变。从时间上看，多元化并不是那么紧迫，可以从容布局。

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