“三高”时代，农资经营何去何从（二）

战略联盟：农资经销商上升的台阶

伴随着农资流通领域市场化程度的不断深化，外资、民营资本等纷纷进入流通领域，农资流通市场主体不断增多，竞争不断加剧。供销社系统、农技系统、从事农资流通的个体、私营企业等市场主体竞争不断加剧。而且，农资供应商销售的农资商品差异性不大，加上农资市场向买方市场的转变，一部分农资商品出现了供大于求的局面。从总体上来说，近年来国内农资供应商谈判能力下降。在农资销售淡季，为了尽快收回流动资金，降低储存费用，农资供应商不断缩小利润空间，打“价格战”来抛售产品。而到了农资销售旺季，由于农民消费需求上升，农资价格也水涨船高，供应商有时甚至不惜撕毁合同来弥补在淡季时所受的损失。农资经销商受着上下游的双层挤压，因此，需要同上游厂商、同行业之间甚至是与下游的农户结成联盟，共同促进行业的发展。

战略联盟就是两上或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。战略联盟的多种形式。五种主要类型（1）非正式合作：以技术研讨、信息交流、人员互换等进行松散程度的合作。（2）契约性协议：指企业之间决定在某些领域进行合作而签订协议来约束彼此行为及保护各自利益。（3）技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议。（4）合资由双方共同出资组建新的企业，共担风险、共享收益的企业形式。与一般意义上的合资企业不同之处在于，它不仅仅追求较高的投资利润，而且更多的体现了联盟企业的战略意图，为保证双方的平等性，通常是对等股权的合资。（5）股权参与联盟成员通过交换彼此的股份，形成一种长期相互合作的关系。与合资企业不同。股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同。通常只持有对方少量股权，而且股权持有是双向的。

 在农资销售领域，农资经销商的角色一直都是客户参与者的角色，厂家为了能够从根本上规范经销商的行为，制定销售政策稳定市场，最终提升销量。这样的合作模式其实不能最大限度的开发经销商的潜能，经销商要想在经营过程中获得更大的收益，就有必要尝试一种新的厂商合作模式，可以联合区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。并把销售分公司改造成由集团控股、当地一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内窜货问题。

农资经销商也可以和下游的合作社、种植大户，甚至是村庄、村集体经济组织等结成战略联盟，经销商提供农资、农化服务、价格信息等，下游客户可以负责土地整理、种植管理等，最后双方可以通过开拓市场、发展深加工等项目共同受益。

经销商也可与同行业结成战略联盟，一方面集体自律，维护市场秩序，一方面也可以向政府等行业主管部门提供决策信息，发表自己的看法，保护行业的利益。

联合社：农资经销商事业新平台

作经济是国民经济的重要组成部分，合作社的发展对社会经济有巨大的推动作用，世界各国都重视合作经济的发展。

我国合作社的发展起步于20世纪80年代，目前我国合作社以农民专业合作社为主，特别是2007年《农民专业合作社法》颁布实施以后，农民专业合作社在我国农村地区快速发展，日渐成为带领农民参与市场竞争、发展现代农业的重要载体。截至2010年9月底，全国农民专业合作社已发展到34多万家，实际入社农户2800万左右，约占全国农户总数的11%。农民专业合作社生产的农产品种类众多，包括水果、蔬菜、畜禽、食用菌、茶叶和蜂产品等等。

虽然农民专业合作社在一定程度上实现了小农户与大市场的对接，但对接渠道单一。当前，我国农产品市场出现供应过剩、农民卖难等现象，农产品出现结构性、季节性、区域性过剩，农户小生产与大市场之间的矛盾加剧，农产品价格频繁波动，农业生产和农民收入受到严重制约，菜贱伤农和菜贵伤民的现象反复出现，甚至同时出现。农产品流通不畅成为阻碍农业和农村经济健康发展、农民增收乃至农村稳定的重要因素之一。绝大多数的合作社农产品都是被农产品经纪人销售，或者是直接销售到农产品批发市场。虽然各大部委力推“农超对接”“农校对接”的农产品销售方式，但由于农产品标准难以统一，对接规模受到很大限制。

在成立了农民专业合作社之后，农民直接把产品卖给合作社，交易费用因交易次数的减少而明显降低。但由于农产品流通环节较多，一般要经过收购商→产地批发市场→销地批发市场→大型农贸市场→小型农贸市场，最后才能到消费者手中，所以交易费用仍居高不下。在“农超对接”“农校对接”“农军对接”的倡导下，虽然农产品交易环节极大减少，但由于农产品采购标准的不统一，交易费用仍然较高。　

小微商贸综合体：农资经销商进化样板

将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱等城市生活空间的三项以上功能进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互裨益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。商业综合体以功能协同、空间紧凑、抗风险能力强为特点，表现出极大的生命力和充沛的发展潜能。因其规模宏大、功能齐全，城市商业综合体常被称为“城中之城”。随着城市的发展，商业综合体应运而生。

但由于中小城市自身的城市发展进程、经济基础、市场容量等大背景尚未成熟，商业综合体在中小城市的发展将是一个长期逐步的过程。 改革开放30年以来，中国城市化进程明显加速，几乎是世界城市化同期进程速度的两倍，但是，与世界发达国家相比，中国城市化程度总体上仍然比较落后。2000年～2010年，我国城镇化率由36.2%提高至47.3%。其中，中小城市及其直接影响和辐射的区域的城市化率远低于全国平均水平，仅为31.7%。中国社会科学院城市发展与环境研究所有关专家预测，“十二五”期间，我国将进入城镇化与城市发展双重转型阶段，预计城镇化率年均提高0.8～1个百分点，到2015年达到52%，到2030年将达到65%左右。但由于户籍、社保、就业、入学等一系列现实制约的存在，城市化质量较低，城市化的进一步加速发展受到严重制约。与大城市相比，中小城市人口压力相对较小，在户籍制度改革、公共服务提供等方面可以做到游刃有余。

未来20年内，中小城市将成为提升城市化质量、推进城市化加速进行的主要战场。并利用商业经营中所掌控的上下游资源，（商品资源、市场资源、商家资源、客户资源），提供大量就业和税收优势等，借助此优势不断提升经销商在当地经济社会发展中的影响力，不断开创农资经销事业发展的新局面，成为带动中小城镇第三产业发展的引领部门。

物流配送商：农资经销商的华丽转身

随着农资行业的洗牌，广大农资经销商的压力越来越大，感觉前途也越来越渺茫.不知道该走向何处了，多数经销商都在混吃等死，其实我们还是有出路的。

第一，改变自身定位，将原来自己的经销商身份转变成为厂家的物流配送中心和厂家推广员。未来的日子里土地流转的大形式不可改变，到时候土地集中程度较高，面对的都是大客户，那些没有资金没有实力的小经销商最终可能会被淘汰，厂家营销策略可能会向自己在当地做中转库自己做市场方向转变。于是我们这些经销商可以抓住这次机遇，把握好比较好的厂家，借力飞行。当然我们可以现在开始储备优秀厂家。

在之前，提起物流的时候，很多农资企业会把第三方运输车队当成物流，不过将产品交给第三方运输车队之后，企业并没有感觉轻松多少，毕竟到了外地的下站、运输和仓储等都还需要企业派专门的人员负责，成本和精力都没有节省多少。看到企业在异地仓储物流方面的需求，河南万庄农资物流便推出了专业的农资物流服务，为企业提供“一条龙”的物流服务。在异地市场，企业所需的主要是两个方面的服务：一个是产品的仓储管理，另一个就是产品的配送服务。于是，万庄农资物流便为客户提供从下站、入库、日常管理、出库和配送到终端的全程服务，并且为此在河南的农业区县都建立了区域配送中心，帮助客户提前将产品布局到县级配送中心，并通过全程信息化的管理技术确保客户能随时了解库存状态和配送进程，实现了“50公里、4小时送达”的快捷的配送服务，让客户只需做好产品推广工作便可以全程无忧。农资经销商可以致力于发展当地的仓储物流配送体系，不断提升管理水平，提高物流配送效率，也可以在农资产业链中占有一席之地。（完）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。