涅才能新生

如佳企业的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的话说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏天已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。

我们换位到夏天的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2010年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，抽调了精兵强将打上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。

真正的问题是什么？我们将如佳放到其15年的企业创业史（1994～2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳的真正问题所在。

真正的问题

问题1：如佳究竟是一个怎样的企业？

如佳最高峰仅2亿元销售额，在中国卫生巾产业规模411亿元（2010年）是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，而如佳似乎是实现最高2亿元后，销量增长即告停止。要知道，如果一个企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退。从行业角度考量，如佳实际上是一个早熟的侏儒型企业。

问题2：如佳的外部扩张战略是否正确？

如佳在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时从如佳上海市场的操作过程上，是先郊县后城区的由外向内渗透策略。这个策略与当初如佳的外埠扩张战略的目的——“通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射”也是矛盾的。如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。

此外，集中资源在上海打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的桃子啃？

问题3：如佳操作上海市场的手段为什么不灵了？

如佳在河南的成功是市场下沉、渠道精耕、持久努力的结果，相信如佳在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）覆盖，其销量的稳定，实际上是有品牌支撑的。

选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三四级市场做发力点，但忽视了如佳在河南市场做了15年品牌这个似乎很虚的“软支撑”，仅靠在三四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。

上述三个问题的解析说明，如佳面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。

产业格局

如佳现在处于分岔口：是继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出？在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。

卫生巾是个什么行业？是否一个成熟的、缺乏新增长点、巨头垄断的低附加值产业？

答案是否定的。中国卫生巾行业，面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远的朝阳产业。

当前跨国品牌虽然占据了TOP5品牌约60%的市场份额（销售额计），前20位市场份额之和约90%，剩下的10%即40亿～60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。

看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500家下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。

上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？

如佳没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳真实的销区实际上只有河南一省，2008～2011年的异地扩张战略又出现错位，在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。

未来的战略

未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：

第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。

如佳必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一二级市场的品牌影响，支持三四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源。即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南湖北、安徽等河南周边省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。

在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。

第二个层面，产品创新，品牌活化。

卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区：即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情：小敌之坚，大敌之擒（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落、促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。

如佳这样早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14～49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）、消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受。啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，是可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。

第三个层面，销售推广，聚焦突破。

如佳选择了二线省区的三四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌。也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳要做出一线品牌的阵势（及声势），集中广告、人员等资源，对三四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端、消费者的心智。

对于各地级市及其三四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销、分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。

此外，需要注意的是企业费用的使用方向与效益。如佳在卫生巾行业，也是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也在5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考虑的事情。这笔钱，与行业TOP20比起来，是杯水车薪，但对如佳来说，可以说是救命强身的血汗钱。

总体来说，如佳需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：首先是与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议、培训等；其次是与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计、助销物料等；第三是促进与三四级市场渠道分销商关系的费用；第四是大型零售终端消费者促销费用。⑨

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