“地头蛇”的困局

按照企业的市场布局，我们可以把企业分为“强龙”（行业龙头，布局全国市场）、“地头蛇”（区域市场的强者）和“地龙”（又名蚯蚓，市场分布广而销量较小的企业，有销量无市场）。

在行业成长初期，行业门槛较低，行业毛利很高，三种类型的企业都可以活得很滋润。此时，行业的基本特征是“老大不大”。或者，该死的死不了，该活的做不大。

困局的前奏

中国经济已经进入初级成熟阶段，这是我们谈论“地头蛇”困局的基本前提条件。这个阶段有两个基本特征：一是行业门槛快速提高。行业门槛提高的结果是小型企业（特别是地龙式企业）快速消失，行业集中度提高。特别是2008年美国金融危机以来的长期市场低迷，更是形成了对小企业的加速淘汰；二是市场门槛提高，几乎每个局部市场都有深耕对手。不要说“地头蛇”式企业和“地龙”式企业，行业龙头进入空白市场都非常困难。过去跑马圈地开发市场的方式已经不再有效。

行业门槛的提高，实际是盈亏平衡点的提高，也就是行业毛利水平的降低。在产业集中、市场成熟的过程中，各种形式的价格战难以避免。价格战本是企业扩大销量求生存的方法，但长期的价格战终会降低毛利水平，并最终以提高行业门槛的方式淘汰“地龙”式企业。

一个行业之内，大企业与小企业的竞争只能是间接的。大企业很难通过直接的竞争淘汰小企业，因为小企业打的是“游击战”，且小企业数量众多。但是，通过调整价格水平和毛利水平，提高盈亏平衡点，进而提高行业门槛，则是批量淘汰“地龙”式企业最有效的途径。

当地龙式企业还在大量存活时，行业龙头多数情况下也不会以“地头蛇”为直接营销对手。随着行业门槛的提高，卫生用品行业地龙式企业数量快速减少，行业整合速度很快，产业集中度大大提高。剩下的企业，要么是行业龙头，要么是“地头蛇”。

行业龙头与“地头蛇”之间的竞争，态势发生了变化。行业龙头的优势是规模、品牌和结构，而多数“地头蛇”也有区域品牌和结构的优势。由于品牌和产品结构的存在，规模不再是重要的竞争要素。强龙难压地头蛇，或许就有这方面的道理。

初级成熟阶段的行业淘汰，已经演变为复制“地头蛇”的市场模式之间的竞争。“地头蛇”式企业如此，行业龙头也是如此。行业龙头如果不能在每个局部市场成为“地头蛇”，在行业的最后整合过程中也可能会被淘汰。因此，行业龙头与“地头蛇”之间必然发生直接的竞争。“地头蛇”如果只满足于做个局部市场的强者，终究会让行业龙头找到破绽，所以，除非是地域性超强的行业，“地头蛇”主动突围才是解围之计。

无法复制的“地头蛇”模式

在成熟度较高的行业，“地头蛇”面临着下列困局：如果困守局部市场，终究会被某个对手攻破，时间是“地头蛇”最大的敌人。行业龙头对待“地头蛇”，最佳策略往往是围而不攻，越是强攻，越能激发“地头蛇”的斗志，围而不攻，或者只骚扰而不实质性进攻，在发现实质性机会时再进攻，这才是好的竞争策略；如果主动出击，在新市场复制“地头蛇”模式，而“地头蛇”模式是无法复制的。

“地头蛇”模式无法复制。这是一个重要的概述。因为“地头蛇”企业的形成，是经过10年、20年甚至更长时间形成的，是时间积累的结果，是与行业一同成长起来的。企业不可能用相同的时间复制一个相同的区域市场。

正因为多数“地头蛇”企业无法破解上述困局，所以，多数“地头蛇”式企业的最后结局仍然是被行业龙头兼并。啤酒行业的这种状态非常明显。当“地龙”式企业批量死亡后，多数“地头蛇”式企业最后都被行业龙头“招安”。其实，这已经是非常不错的结局了。

突围的可能

如果“地头蛇”式企业想突出重围，成为行业龙头，是否有这个可能？答案是肯定的，尽管这样很难。

多数行业龙头的形成，是在行业成熟度不高的时候。因为行业成熟度不高，进入任何一个局域市场的门槛都很低。只要在全国市场布局，就可以形成很大的销量。所以，早期的行业龙头通常是数个局部市场的“地头蛇”，以及多数市场的“地龙”。比如，卫生用品的龙头企业就是在行业发展初期形成的。但是，现在已经不具备这样做的条件。

现在的格局是：每个局部市场都有“地头蛇”。正因为如此，进入每个局部市场都会遇到“地头蛇”的强烈抵抗。对于行业龙头来说，或许只是增加点销量；对于“地头蛇”式企业来说，则是生死存亡的问题。

卫生用品行业的多数“地头蛇”都曾经尝试过突围，但我认为只是尝试而不是真正的突围。为什么这样说呢？因为往每个省派几名营销人员，找几个经销商，如果这样就能突围的话，营销也太没有技术含量了。如果其他“地头蛇”往你所在的市场派几个人这样做，你认为能成功吗？

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