区域品牌生死劫

“强龙难压地头蛇”，这句中国人耳熟能详的话害苦了不少中国企业。这句话给很多企业以错觉，以为“地头蛇”（区域品牌）能够成为一个长期稳定的生存状态，所以满足现状，甚至以此为骄傲。殊不知，“地头蛇”通常只是行业发展的过渡状态。时间是“地头蛇”最大的敌人。

在产业集中、市场成熟的过程中，“地头蛇”通常斗不过“强龙”（行业龙头），以消亡收场。走出去，成为它们不得不正视的一个生死抉择。

【情景案例】

周六早上8点，美丽的青浦在晨曦中展现它特有的喧嚣和繁华。如佳集团的董事长夏天已来到办公室，看着窗外的车流人行，感受早春阳光中的微寒，脑海中一片茫然。昨晚，财务总监已经将2012年的财务报表发给他了，看着上面相比2011年增加有限的销售数据，以及2012年开发新市场所增加的管理成本，夏天心情极其郁闷，销量已经连续两年停滞不前了。

沉思片刻，夏天吩咐秘书分别电话通知常务副总林田、副总经理陈光和营销总监张俊等，让他们下午1点来集团会议室开会。随后，他翻开这几年的财报，开始整理思绪。

 前有狼后有虎

如佳集团（化名）是一家在河南平顶山发源的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业,主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破2亿元。

从2008年开始，如佳企业董事长夏天开始感到不对劲了。卫生护理用品前几年呈现明显的区域特性，比如卫生巾方面，重庆的宜爽，河南的如佳，福建恒利的好舒爽，天津的小护士，上海的唯尔福，山东的益母草等。但近年有些品牌已经开始布局全国市场，并且取得了不错的成绩,成为一线市场比较知名的全国品牌。它们精耕中心城市,以做品牌为主,基本形成了格局。而在二三线市场，由于行业壁垒较低，全国中小型卫生护理用品企业有1000多家。这两类企业对如佳企业的销量产生了巨大的冲击，尽管由于多年在河南地区的品牌影响力致使销量没有出现下滑，但企业发展进入瓶颈期，要保持当前销量尚且岌岌可危。

夏天坐不住了，赶紧集结公司主要领导开会，寻求突破。管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳企业需要从本土跨省冲关，推向全国市场。

 确定发展方向

在确定如佳布局全国市场的发展战略会议上，包括夏天在内的高管层做了激烈的讨论。

副总经理陈光是公司的元老，他认为，如佳作为河南的一个区域品牌，在外省知名度和影响力有限，所以有必要先做出品牌，再做销量。可是品牌要怎么做？是高密度的媒体广告投放还是高举高打的战略推进？不管如何，这需要大量的资金和人员支持，如佳近年虽赢利不错，但用大量的资金去赌一个未知效果的推广战略，夏天有些犹豫不决。

营销总监张俊是从基层业务员做起来的，他的观点是，如佳公司在河南市场精耕了十几年，做成了河南市场，公司不可能再用第二个十几年去做其他市场，为了谨慎起见，公司应该派遣已经成熟的业务员去开拓河南省周边各省，比如山西、山东、江苏、安徽、湖北、陕西等，每个省分配一到两个业务员，由他们在各省招商或按照需要招聘业务人员。这样做无疑能分散风险，且投入不是很大，大不了东边不亮西边亮，总有一个省可以做好。

常务副总林田则不认同这个观点。他列举了同样是做卫生护理用品的同行重庆文爽（化名）的例子，文爽是四川的一个区域品牌，在西南市场做得很好，但它在进军全国市场的过程中出现了问题，在其他省如山东、河南等地，通过复制西南地区招代理商的模式都以失败告终，最后只能退守西南市场。这对如佳企业是个借鉴，虽然目前还没有总结出重庆文爽失败的原因，但如佳这样做肯定是没有方向的。目前，如佳在河南市场的优势在于它的销售网络和渠道资源，这个优势可以通过单个业务员进行复制吗？所以林田建议“核心布局，试点推广”，主要思路是将企业总部搬到上海，并在上海建立生产基地，注册商标，通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射。

综合以上意见，集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？

常务副总林田是2009年夏天从大企业里挖过来的，一直颇受夏天赏识，因而对于他的建议，夏天比较认可，最终拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。

2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南平顶山搬至全国经济最发达城市——上海，成立上海如佳集团，将河南如佳公司保留，作为其控股子公司。夏天把营销总监张俊调到上海负责新市场的运营，而原来的河南市场则由原营销副总王南担任。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。

回想这两年的运作，夏天并不觉得集团战略有失误，但怎么会出现目前这种不尴不尬的情况呢？

 突围的瓶颈

下午1点，上海如佳集团总部。

常务副总林田、副总经理陈光、营销总监张俊以及现在主管河南区域的销售经理王南和几个区域经理都来到如佳集团会议室。

看着主要人员已经到齐，简要寒暄了一下，夏天就进入正题：“昨晚如佳集团去年的销售数据已经发到各位的邮箱中，相信大家已经看到了，虽然我们各部门付出了不少努力，但上海市场的业绩并不明显，并且销售成本在逐渐上涨，这已经开始影响河南市场的运营。再这么下去，如佳的前景很不乐观。我想大家都说说是哪里出了问题。小张，你主要负责上海市场，谈谈你的看法。”

营销总监张俊近期也在思考这些问题，他有些惭愧地说：“首先我要对目前的业绩表示抱歉。这两年为开发新市场，我们营销团队也做了很多工作，但市场一直不温不火。一线城市压力太大，终端进驻的费用高，所以我们在上海的主力放在两个市场，一是地方性终端，二是农村乡镇市场，这与我们在河南市场刚开始起家时的做法相似。然而，一直以来存在的问题是：我们企业的品牌影响力不够，对外知名度低。我们的业务员很难开发经销商，就算开发成功，经销商也容易背离，黏度不够。这让我们的销售状况很难保持稳定。”

听了张俊的话，夏天皱了皱眉，望向常务副总林田：“小林，你怎么看？”

林田清了清嗓子说：“我认为问题可能出在我们开发市场的策略上，河南市场与上海市场肯定是有差异的，我们用河南市场的老业务员去开发上海市场，现在证明是有缺陷的，目前我们首先要找到开发上海市场的模式，然后再到全省复制。我想这个问题大家可以仔细考虑一下。”

夏天点了点头， 看向众下属：“你们大家对此有没有思考？”

张俊与王南相互对视了一眼，面露茫然。其他人员相继发表了各自对市场的认识，但都没有切到点上。

看着主管营销的人员也没有好建议，夏天做了最后的总结：“两年前，我们做出了开发省外市场的战略选择，通过两年的市场表现来看，不尽如人意。是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？这个问题我们首先要弄请。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟个符合上海市场的推广模式，而如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。今天会议先到这里，大家都是集团的骨干，回去以后好好思考一下，下周一我们再继续讨论。”

看着下属陆续退出会议室，夏天并没有离开，他点上一支烟，回想着会议的内容，试图找寻前行的方向，思索良久依然不得要领。

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