陶维康： 专注单一，成就霸业

通过精准化、专业化服务打开局面

成立之初，由于规模农户有传统的农资采购渠道，很少有人愿意接受他的服务，推广十分困难。这与陶维康所在的外企刚刚进入国内市场时一样，拥有非常好的产品、技术和好的服务，但是价格高，开始推广时会遇到非常大的困难。

让农民用上好农资，是许多农资专业人员的愿望，因为这样做最能带动农业进步，农民致富，推动者自身也最能发挥最大价值，但实行起来很困难，最大的阻碍因素就是农民自己，好心并不会被农民认可，让他们的自信很快被浇灭，从而放弃这种愿望。只有让事实说话，才能让农民信你，服务自然就成为主要的经营模式。

陶维康并没有采取农民要什么，公司就卖什么的方法，而是先做了大量的市场调查研究。当时，他们通过调查发现，当地的大棚西瓜主要病害是蔓枯病，而农民误以为是枯萎病，大量用药而不能控制，导致损失严重。于是他们从防治西瓜蔓枯病着手进入当地农资市场，对症下药，提供专业化的服务，迅速赢得了瓜农的认可。从此开始，台农从西瓜这个单一作物入手，开始向农民提供种子、肥料、农药、农膜和种植技术等一条龙式的专业化服务，成功探索出了在单一规模作物上发展连锁门店的模式，其经营管理模式迅速在西兰花、草莓、柑橘等单一作物上复制。

以中介机构加入合作社

在2003年，发生在山东的大规模农产品退货事件使得国内农产品安全问题得到重视。台农突破规模农业市场的最先几场行动之一是加入西兰花合作社，成为10万亩西兰花出口基地的唯一农药服务商，根据日本肯定列表的要求，台农制定了系统的植保解决方案，并列出商品价格表，结果由于农药太贵在合作社内引起巨大的反响，但因为台农专业表现，合作社除了埋怨价格贵以外，服务还是希望台农来做。在这对峙局面下，合作社派出一个团队到浙江全省政府机构及各地商家调研，分析台农报价表的合理性，用了将近一周的调查，得出价格合理的结论后才半情愿的接受台农的价格。但在实施过程中，合作社社员抵触情绪极大，一些人联合起来，到人大投诉台农搞垄断卖高价。到进入1/3生长季节，台农植保解决方案开始表现优势，社员的心态才平息下来。但多数社员还只认同方案的技术优势，认为价格还是太高，台农赚钱太多不合理。直到收获季节，台农的人到基地与社员计算植保总成本，计算下来差不多比原来农民用药总成本节省了一半，这样，整个西兰花合作社的社员才算心平气和下来。

为合作社提供配套解决方案

台州农资作为中介机构加入合作社，在合作社内设立西兰花专用农资门店，为当地西兰花建立植保队伍、制定生产流程、完善产地管理填表制度等，对生产过程控制和农残检测的要求加以研究和跟踪，使台州当地西兰花走上了国际化贸易的轨道。通过多年为西兰花合作社的服务，现在的社员变成了台农没通知不用药，不给他们服务会闹事的状况，台农与合作社社员结成了高度信任的关系。台州农资就这样是以技术服务为核心，通过技术服务把台州种瓜技术推广到国内各地区，并通过建立自己的技术团队，把西瓜的这种服务模式复制到西兰花、草莓、柑橘等其他作物种类上去，并根据各地区的不同气候或特定区域的病虫害专门设计出配套解决方案。

台州农资主要帮助农民解决三个问题：一是对症下药；二是怎么用；三是什么时间用。这三个问题是为农服务的核心。譬如，前些年由于各种恶劣天气的影响，浙江玉环县的柑橘黑点病、文旦灰霉病大范围出现，而这些病害是往常没有的。农民在最初遇到这些病害的时候，由于没有专业指导，很难判别和预防，而病害的防治主要依靠预防，这就是他们专业团队服务农民在最大作用，及时发现问题，对症下药，指导农民怎么用和什么时间用，最终达到双赢的局面。

发展：  方向是决定成败的关键

陶维康说：“公司在逐步做大做强的同时，很多工作都实行了制度化。制度化的全面实行虽然控制了风险，但灵活性受到很大限制，在个别情况下，制度的约束力会变成一种发展障碍，所以，在制度化的同时还必须能够允许有特例、特批和特行，如此形成更灵活的制度化才是最好的管理模式。”

技物结合是核心竞争力

10余次科技下乡活动； 100点免费测土施肥；400场农民培训会；12期共40000余份《植保园地》技术资料发放；数万条的短信发送服务；180万元的投资预算。这是台农现在每年投入到技术服务的数字。根据农时季节为农民提供各种农业经济作物的植保、栽培管理措施，同时拥有手机短信平台、电脑网络平台、土壤分析室、新品种试验示范等服务项目。通过这些技术服务措施实现了台农“农民增收，我们增效”和“让农民轻松起来”的经营目标。也依赖于此，台农在海南、云南、广东、上海、苏南等地设立西瓜服务门店，既保证了台州瓜农生产优质西瓜的需要，又带来了台农的发展。柑桔、葡萄、西兰花等作物专门店也以这种模式在快速发展复制中。

　　品牌经营的网络体系建是商业模型的主体

台农从07年开始在台州实施了地级采购平台，县级配送平台、乡镇门店平台的体系建设，建成6个县级配送公司，240家乡村连锁门店。且走出台州，在温州、宁波、衢州及海南设立子公司，拷贝台州模式。走出台州发展台农正成为台州农资的快速增长点。

台州农资注册了“心台农”的农资连锁配送的品牌商标，对每家连锁配送门店预算投资1万元，至今门店总投资已超过200多万元。通过对门店店牌货架等形象改造、每年20余场的店员培训、产品陈列管理、进销存备案制度管理，规范门店的经营行为，提升门店的经营服务能力，通过走品牌经营之路，让台农的合作伙伴即配送门店伴随台农共同获得持续稳步发展。

像拓展业务一样拓展银行关系

在公司成立初期，陶维康的原则是：掌握有多少钱做多少生意，保持了良好的信誉。他觉得信誉的价值很大，当时即使有机会扩大规模，也只是选择信誉，放弃增长，但这样选择非常痛苦，在激烈的市场竞争中也常处于不利状态。怎么办？争取银行融资，既缺固定资产抵押，又感觉利息负担太大，社会融资有政策风险，少分配多积累杯水车薪解决不了多少问题。如何扩大销售，学会融资摆到台农管理者的面前。

“主动与银行打交道，像拓展业务一样拓展银行关系。”台农在困难的时候，总会得到师傅们的指点。在主动与银行的接触中，台农注意到他们对农业产业也很有兴趣，愿意通过台农的平台发挥他们的价值，这样的共识下，他们得到银行的支持，从股东资产担保开始把银行融资开展起来，银行信用建立了起来，有力地推动了台农业务的快速拓展。

开拓农村新型合作体系“三位一体”模式

2009年9月，经过实地论证，台州农资公司、忘不了合作社、农村资金互助社三家联合，在浙江涌泉建起了草莓种植试验基地，开始了农村新型合作体系“三位一体”模式的探索性试验。即：农民专业合作社、供销合作社、信用合作社的新型农村经济合作体系。台农的草莓基地一期开发种植面积近150亩，均实行了大棚种植、统一生产规程和标准化管理。经过一年试种，浙江涌泉的草莓成为当地农业的新亮点，赢得了政府、合作社、农民的赞赏。2010年，开发草莓种植基地300余亩。通过“三位一体”门店，建立基地购买农资的档案和基地农资使用档案，确保基地按照草莓生产规程科学使用农资，生产出备案完整的安全食品。特别值得一提的是，对于生产突发问题，村民还可以通过庄稼医生门诊、现场或电话咨询等形式解决技术问题。

台州农资公司开设“三位一体”农资门店，实施合作社社员凭信用卡向农资门店购买农资商品，农资门店向信用社收取货款，农民将农产品销售向信用社还款的“一卡一点一服务”为农项目，极大地方便了农民。积极投身农村金融新平台的构建，不但能够对农户提供农资产品和技术服务支持，还能解决农民资金困难的问题。

目标：  从专业化到多元化，再从多元化到专业化

陶维康说：“我们目前整个发展的思路将会是专业化到多元化，多元化再到专业化的途径，在多元化方面已经涉及到柑橘和葡萄，在多元化的同时，专注于专业化的发展，这种方式符合我们的发展模式。”

农药行业的发展趋势已经十分明显，由于高毒农药的逐步退出，低毒、高效农药的不断推陈出新，农药杀虫剂施用量将逐年降低，杀虫剂产品的市场将逐步缩小；同时由于农村劳动力的逐步减少和转基因作物的不断推广，除草剂的市场将迎来较快的增长；另外，杀菌剂的市场也有逐步增大趋势，但增幅不会十分明显。这是陶维康对于农药行业整个的市场空间现状和发展趋势清晰和准确的判断。因此下一步发展的方向是台农非常重要生长点。

“种子和微肥领域是我们十分看好的发展趋势，种子领域我们涉及的时间比较长，目前已经有自己的种子库和自主包装品牌，而精细化的小品种市场是我们关注的对象，由于大的种子公司不屑于关注，这就给我们留下了足够的市场空间，比如用于做年糕的杂交粳稻种子。关于微肥，最近我们在广州参与投资了6000万元做微量元素肥料的生产，目的也是想在未来致力于微肥领域的发展。”陶维康谈到种子和微肥领域异常的兴奋。

向种子和微肥拓展是陶维康在农资领域的多元化纵深发展，也许很快在相关的领域我们会看到这位渠道大鳄的身影，我们拭目以待！

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