整合跨业资源为何猝死

常见的“顺风车”为何不顺风

案例2：借用渠道

某二线红酒品牌，在某市找了一家实力很强的白酒经销商做总代理。

按说这是强强联合：你有品牌，我有渠道、有网络、有团队，成功应该是大概率事件。然而一年下来，这个联合却做成了夹生饭。

原来该客户经营的白酒在当地是第一品牌，销量大，利润高。白酒的业务人员本来都有自己的任务，白酒已经是成熟产品，打个电话，发个短信，沟通、接单、送货，轻车熟路，任务容易完成，工资提成都能足额发放。

新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌，但刚来到市场，一家家铺货要费很多口舌，有老客户看面子要了几瓶也不给现款，销量小，拿不到提成，业务员也就不上心了——反正白酒也能拿不少工资。半年下来，铺货率还没达到厂方要求呢。

败因分析

红酒品牌看重的是经销商的渠道资源和综合实力。经销商真拥有渠道资源吗？如果哪个经销商说他拥有渠道资源，那么市场上就不存在铺货难的问题了。

所谓的拥有渠道资源，只不过是有的经销商与渠道比较熟，沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。

经销商总认为我有现成的团队、现成的渠道，充分发挥现有资源价值，顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例，都有态度轻率的影子。

拥有了资源，必须加上专业化的运作才能成功。经销商让做白酒的业务人员同时做红酒，他忽视了业务员的心理，业务员追求“收益最大化”，同样的时间，同样的精力，他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令，他们也会应付，一有机会就会转移精力。

经销商只有成立单独的组织（如事业部），建立有效的机制才有可能操作成功。那么经销商会问，我成立单独的事业部，原来的资源不就浪费了吗？

其实资源整合，不是榨取原来的资源价值，而是让资源再生。

而且，经销商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的沟通成本，成立新组织，这些资源同样能发挥效用。那么我不是多费人力成本了（哪怕是多招一个人）？其实新增的团队既是成本，也是资源，一个新项目的上马，人员成本、管理成本是必须承担的，如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担，这个项目又有什么前途呢？

企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目，扩大组织、升级管理的过程，没有组织化推进，何谈资源整合呢？

中国的市场竞争已经进入规模化竞争阶段，资源的撬动已经不是一人或几个人的事，也不是“利用多余的精力，发挥原有资源的剩余价值”，而是要利用组织化推进，建立有效的机制才能保证资源整合成功。

 组织化保障

上面两个案例里经销商都拥有丰富的资源（人脉或渠道），其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”，过分相信资源，而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。

你有资源，和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用，这完全是两码事。

资源是浮在水面的荷花，组织设计是水下的根系，是根系的运作分配，才能让荷花产生果实、生生不息。

下面的一个案例正是因此而成功。

有一家白酒企业是省内最著名的企业，该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品，整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

最初，该企业采取了传统的营销模式，选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少，所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品，而其他没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

两年以后，该白酒企业采取大胆的组织变革：拿出全部产品，与省内优质经销商一起成立新营销公司，重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商，这些经销商既是股东，也是经销商，他们互相监督价格，互相比拼销量，仅两年的时间，该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

当然组织化撬动资源，不是简单地新成立一个机构，而是要通过新组织建立独立的法人治理机制，建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望，来激活、调动资源；通过各方资源与专业营销的对接，来实现资源的再生和发展。

（刘传飞：和君咨询合伙人）

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