人工成本上升，大卖场拿谁顶包？

尽管2012年传出很多大卖场关店的消息，但业内人士称“这并不能代表大卖场本身经营问题”，其中至少有超过一半的关店，来自成本压力下的盈利艰难。而成本主项就是人工、店面租金、水电费及行政费用等。

人们感觉店面租金占了大卖场成本的大部分，但这是个错误的印象。以零售百强排名NO.1——百联集团旗下的联华超市为例：它的人工成本是24.5亿元，而租赁成本是15.28亿元。

而根据中国连锁经营协会和德勤的调查结果显示：2011年零售商的人工费用上涨了26%，相对而言租金成本上升的幅度为10%，连前者的一半都不到。

我们大致测算了一下，如果以当前的人工成本增长速度看，到2015年，人工成本占比可能至少还要上升1个百分点。届时大型综合超市如果不做改变，普遍的净利润率很可能接近0，甚至是负值——一般本土大卖场的净利率只有百分之一点几，家电连锁只在百分之二到三之间。此时产生的负面效果，将不仅仅在零售范围内，更会影响大批供应商！

这如何是好？

我们统计国内外业界应对方案，除了培训员工一专多能以提升单兵绩效、改变用工来源和雇佣方式等人力资源方式之外，还有以下做法。

改变销售方式

除了供应商驻场促销员以外，尽量压缩本店的员工数量。

当前消费者已经对商品信息都比较熟悉，如果没有特别复杂的功能，消费者无需导购指引和解说，因此要提升卖场通过陈列、商品来“自我推销”的能力。

这其实对供应商也一样。如果你的货架信息、堆头设计、卡片设计、包装设计更有效，完全可以凭借陈列和商品传递最大量的信息，而不需要人力支持。我们预测包含大量美工、文案的“立体陈列”销售方式将在未来走俏。

还有一种模式，就是将顾客的选购阶段前置化，让他们到店里来，就是做最后决策并下单的。这有点类似现在比较火的O2O模式。当前网络、手机、DM等信息查询手段特别便利，顾客完全可以在卖场之外就决定好买什么，甚至已经付款，到卖场直接取货就可以了。

例如像英国的ARGOS模式，它甚至将卖场大量的货架陈列改为纸质目录页和电脑说明页面查询，省去了大量的现场补货、理货需求，因此节省了大量人工。

现在海外卖场有很多现场信息系统更高级，能帮助顾客进行商品查询、试穿试用影像展示等，大量降低人工投入。

提升商品协同

你如果让“选购过程前置化”，就会遇到风险：顾客可以去你的店，也可以去别人家的店，他们可能会被拦截。同时，如果要提升商品的“自我推销”能力，就必须确定商品本身的独特性和价值感，否则很多商品都会“悄然死去”，因为顾客的注意力是有限的。

上述两个问题，最后都会归纳到：你必须跟上游供应商合作，挖掘更精准、更独有、更突出的商品。无论这个商品是供应商品牌还是你的自有品牌，都必须通过卖场对顾客行为的敏感点分析，分享给供应商，然后改进商品。

我们常说，“在卖场中，商品比人更会说话”。在以往的卖场运用中，很多采购只关注价格、通道费等重点因素，却忽视了对商品包装、规格、色彩、陈列辅助物的要求，因此丧失了大量引进“高生动化”新品的机会。

同时，也只有零售商自己参与推出的商品，才能带来高毛利的回报，并抵消各类成本的上升。如果通过与上游协同，提升几个百分点的商品毛利率，那么即使成本增加，也可以承受。仅以商品管理人员来看，相对销售绩效和毛利的提升，实际上可大幅度降低采购人员、物流配送人员的相对成本。

找到优质客群

下一阶段的大卖场，如果无法将一些中高端消费人群拉进来，就无法提升利润空间和平均单人的销售绩效。开辟团购渠道是其中的一条解决之道，但是团购市场并不稳定，而且由于折扣，也会损失一部分利润。

最有效的，依然是通过品类结构的调整、卖场氛围体验的改进，来吸引那些对品质要求更高的顾客群体。例如，围绕应季需求的健康性、强功能、好概念、好包装的商品，就是规划的重点。而且这个“季”不能仅仅粗糙地分为四季，而是要结合节庆、天气等做细致的调整，这样才能对中高端人群产生持续的吸引力。

这就是TESCO在英国和BESTBUY在美国细分顾客群体的原因，花10元钱的平均每客数据分析成本和精准推广成本，换来平均每客单的毛利额从10元上升到50元，这才叫作生意！

拉升品牌形象

10年前，大卖场数量较少，你可以只关注位置、价格，但今天大卖场的数量剧增，如果没有独特、清晰的卖场品牌形象，则很容易失去客流。

店面品牌带来的忠诚客群和溢价销售，同样可以抵消人工成本的上升，甚至可以支持你雇佣一些品类下面的商品专家（例如在蔬果、熟食部门），进而创造向上的正循环——优质人工创造优质产品或服务（例如更优良的水果品级、更独特的主食厨房产品），优质产品的销售创造更高收益，更高收益又可以回馈到商品和营运部门……这就是一个优质正循环。

通过这个循环建立的超市品牌形象，要比请一两个明星代言人更为实在——顾客更相信他们收获的价值，而不是明星的脸庞。

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