系统提速：解决速度与稳健的对立

当我们把“速度”与“稳健”每每对立来看时，我们的思维就出了问题。速度是结果，速度不是目标。

关于发展速度，在中国企业界至少有两种观点盛行：一种说“企业发展速度过快就像高速行驶的汽车，容易翻车”；而另一种说“企业一定要讲速度，就像宇宙飞船腾空，不能快速成长就会快速消亡”。两种说法听起来都不无道理，把发展中的中国企业“忽悠”得确实有点晕头转向。

不恰当的比喻
误导了一代人

“交通工具”论总是让人们在“速度”与“稳健”之间建立一种联系，认为“企业应该在快速发展或稳步发展之间找到平衡”。这是一种误导，面对新一轮的提速，该放弃了。
企业的生意从哪里来？从顾客的口袋里来；顾客为什么愿意把口袋里的钱花在你的产品上？因为你提供的价值感动了他；他们感动的核心因素是什么？是这份价值的最大化和差异化。那么，营销的本质是什么？就是找到这个价值，并使它不折不扣地让顾客接受，从而使企业获取持久的盈利能力。这和交通工具的运行规则有何相干呢？
在企业经营活动中，如果顾客认账，并愿意消费你的产品，销售额翻几倍都不为过，只要有足够的生产供应；如果顾客不认账，你再稳健也没有用，因为你的产品将被他们放弃。所以，速度和稳健并没有对立关系，企业经营和驾驶任何交通工具，根本不是一种游戏规则。
蒙牛乳业从1999年中国乳业排名第1000位以外，冲到2005年的第二名，从几千万元营业额膨胀到100亿元，确实很快，但我们并没有在此发展中发现什么“不稳健”因素；而另一个乳业巨头光明，这两年由于种种因素制约，发展速度并不快，从报表上看，给人感觉确实很“稳健”，但他们也并没有因此而快乐，企业上下感受到从未有过的经营压力。

将速度从目标转变为结果

我们讨论“速度”的时候，不要把提速看作目标，而应该把它当作一系列经营活动所导致的结果。从战略到战术，从规划到执行，只有健康的运作才能带来人们意想不到的“速度”，而这种“速度”才能给企业带来打破竞争僵局的可能和快感。

一、健康的战略设计使企业“快”得有理
健康发展就是高速度。但中国企业有很多通病，容易走极端，要么干脆跟着别人走；要么乱找市场机会。其实这是战略缺乏症。
我一直都反对所谓的“跟随战略”，要想获得快速发展的结果，最好别盲目跟随，但这并不意味着到处乱闯。很多人认为“机会就存在于别人没有做过的事情上”，其实不见得。寻找机会一定要尊重科学，按照战略规划的步骤，对市场机会的评估、对自身能力的评估以及竞争优势的评估一定要谨慎而理性。虽然看起来有些“慢”，但这么做的目的是让企业“快”得有理，“快”得有据。

二、健康的流程设计使企业“快”而稳健
不走弯路也是一种速度。很多企业即便是战略对了，但执行出了问题，最后的结果要么是战略“流产”，要么是速度下降。
执行靠什么呢？就是靠流程。多年的经验告诉我们：绝大部分中国企业，在业务流程上存在着致命的问题。不少人总认为，流程会导致企业发展速度降低，其实恰恰相反，一套科学的流程设计，会让企业的效率更高，使战略得到更好的实施，让企业“快”而稳健。
流程的关键在于简洁有效，而不是人们想象的一本本复杂的图解。流程设计的标准是效率，如果我们运用了一套流程，对战略实施没有帮助，反而使企业效率下降，那么设计肯定有问题，需要进行“流程再造”。

三、健康的组织结构使企业“快”有保证
组织结构有问题，再好的流程也得不到好的运行。而在中国企业营销管理活动中，组织职能的匹配性和完整性恰恰是个大问题。
按理说，流程与组织的关系是先有流程，后有组织，但中国企业往往先有组织，后有流程；先有人，后设岗。所以，会出现很多组织职能冲突、空缺、错位等问题。目前，就营销管理而言，中国企业中谁早日解决了这个问题，谁就会加快企业运营速度，赢得市场主动权。

四、健康的制度管理使企业“快”上加快
一套流程没有严格的规章制度来约束或强制执行，是很难达到预期目的的。因为，在组织里不能指望人人都是“活雷锋”。即便都是“活雷锋”，你也要告诉大家什么工作该谁做、应该怎么做、质量标准是什么、达到了会怎样奖赏、达不到如何处罚等。
在乳品行业，大家都愿意议论蒙牛。有人说：如果一般企业的业务员一晚上能贴100张海报，蒙牛的业务员却能贴1000张海报。为什么？一个企业没有约束就意味着没有预期，没有预期，就无从谈及发展速度。

五、健康的激励机制使企业“快”并快乐
激励机制，可以体现在制度内，也可以体现在制度外。在制度以内的激励，我们常常视为保健因素；而制度以外的激励，则成为激励因素。在实际操作中，带给人们更大快乐和热情的往往是制度以外的激励。具体方法会有很多，归纳起来不过是两种激励：物质和精神。然而，这里需要强调的是：及时性、饱和度和相关性。
在企业，常常会发生物质激励要么来得太晚，要么来得太少的情形，最后难以起到激励作用。所以，激励的及时性和饱和度尤为重要，也就是该激励的时候一定要快捷地、不折不扣地激励。精神激励的关键是相关性，也就是你在精神上给他一份荣誉感或归宿感，一定要和他的心理期许相关，否则就没有什么用处了。有些经理人很会激励人，他用一条短信就让一个人感动一夜；而有些经理人却不会激励，他给员工过生日，都得不到员工的认同。这就是相关性问题。
总之，快速不是目标，目标是健康，只有健康的经营活动，才有可能赢取最快的速度，才有可能打破竞争僵局，并且让企业稳如泰山。

链接4：速度与机制
“速度经营”不只是领先一步那么简单，而是代表着一种新的游戏规则。三星的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；在全球市场占据领先地位。最关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是全面实行速度经营。”（三星CEO尹钟龙接受《Business 2.0》采访时如是说）

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