产品提速：时间竞争的两种模式

 “时间—速度”竞争是企业战略性话题，但由于“创造顾客”是企业最重要的职能，所以，企业战略和企业营销策略其实是融为一体的。

基于时间的竞争在某种程度上也就是围绕速度的竞争，在“后工业化”的信息时代具有特别重要的意义，因为无论是社会经济生活中的人员、资本、技术、知识、信息等要素的流动，还是组织的运行，以及个体的生活方式，都呈现出“加速度”的状态。以下两种模式是以营销为中心环节的战略视角的读解。

技术“专利”竞争模式

这种模式广泛存在于电子、软件、制药等领域。

一、竞争要义
1．知识或技术。企业将其作为核心竞争能力，集中资源并持续增加投入进行研究、开发。
2．知识或技术的时间优势。企业研发的知识或技术成果在时间上领先于对手，即存在一个“时间差”。
3．以“专利”为主要形式的知识保护机制。知识或技术领先的企业，通过订立知识或技术标准并实施专利保护，将知识或技术上的时间优势及“时间差”，固化为未来一段时间（专利保护期）内的知识或技术壁垒，从而为获取垄断性利润创造了可能。
4．专利保护期内的市场开发。欲将一段时间内的知识或技术壁垒转化为真实的垄断利润，必须在此期间有效开发市场，激发需求，实现销售。也就是说，要将知识及技术优势转化为市场优势。否则，专利保护的时间一过，模仿者、跟随者一哄而起，“搭便车”者便很可能占据大部分销售及盈利空间。

二、模式意义
垄断利润的大小，取决于两个因素：一是专利期的长短，这是不可控的外部变量；二是企业知识或技术创新的市场价值以及市场营销的业绩，这是可以作为的。一旦专利过期，盈利能力自然下降。为避免垄断利润的丧失，企业就必须不断地进行产品的升级换代或开发全新产品，以持续维持专利保护状态。
以医药行业为例，著名的跨国医药集团均投入巨大资源开发专利产品（有的企业研发费用占销售额10％以上，有的甚至占到20％。辉瑞每年的研发费用超过50亿美元），并通过专利保护在全球市场上赚取高额垄断利润，以此循环往复。在市场营销上，它们通过强劲的“学术推广”，开发、积累医生及医院关系，将产品及品牌在医生心目中的“心理份额”转化为现实的市场份额。
“专利”竞争模式有巨大的战略优势，但也有内在的缺陷。当顾客需求比较稳定，被激发和驱动的弹性空间较小时，企业有可能陷入为创新而创新的自我循环，背离为顾客创造价值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未为顾客增加实际利益；要么顾客效用有所增加，但需付出的代价过大（带有垄断性的专利产品价格通常较高）。
强制顾客接受“创新”，是违反市场基本法则的，从而也是不可能持续的。有的医药制造企业推出的第二代、第三代产品，在治疗效果、减少副作用等方面可能有所提升和改进，但高高在上的价格，使得顾客的投入产出比未必合理、合算。英特尔的芯片也有同样的问题：持续、快速的升级换代对相当多的用户来说已经没有太大的意义了。此外，由于科技的飞速发展，有的产品领域知识/技术创新的空间已经变得狭小，甚至逼近极限——好比男子跳高世界纪录的提升。因此，专利竞争——也就是知识/技术创新的时间竞争，会失去可行的条件和依托。
　　
三、模式破解
1．“破坏性创新”。即尽可能减少、删除顾客不需要的各种附属功能，使产品效用更加集中、更加鲜明，同时也使产品价格更加便宜，从而优化与顾客的价值关系，拓展更大的市场空间。它的经营逻辑和专利竞争模式正好相反，在强调速度、创新的时代背景下，具有化繁为简、返璞归真的特殊意义。
2．仿制、跟随。一旦专利拥有者的知识产权到期，争取第一时间迅速进入市场，抢占专利拥有者未曾有效渗透的边缘、外围市场空间，或以成本优势及性价比优势对专利产品拥有者进行产品替代。
　　
“产品生命周期”竞争模式

这一模式广泛应用于家电、电脑、手机、服装及快速消费品等领域。

一、竞争要义
1.在某个产品领域内，规划一组不同的品种（某个或某类），它们按先后顺序进入及退出市场。
2.每一个品种均有生存时限即生命周期的安排，也就是说事先确定各品种进入和退出市场的时点。当然，某品种进入市场后，其生存时限可根据顾客态度、销售表现以及竞争对手的举措进行调整，或延长或缩短。
3.将各品种的生命周期，划分为导入、成长、成熟、衰退各个阶段，主动把握各个阶段的切换，同时不同的阶段分别有不同的目标定位和策略安排。右表是以消费类电子产品（手机、电脑、电视机等）为例的说明。
4.当原有的品种进入成熟期后，后续的品种（可称为新产品）面市，开始进入导入期（当然，有时为了强化新产品的冲击力，前一个品种尚处于成长期时，后面的品种就已接踵而至）。而当较“老”的品种逐步退出市场时，后面的品种正充当着市场销售的主力。换个角度看，新产品在发育、成长的过程中，可得到成熟品种的呼应和支持。从动态看，呈现出“一波未平，一波又起”的生动局面；从静态看，在时间数轴的某个时点上，总是同时存在着多个处于不同生命期阶段的品种。
5.后续的品种相对于前面的品种，要么是同类品种的升级——目标市场相同，但已改善了功能，增添了效用，或发生了“价值递进”（如手机越来越薄，电视屏幕更加清晰）；要么是对已有品种的补充——进入新的目标市场，扩展市场空间；要么是现有品种的细化，例如将家用电脑分为男性电脑和女性电脑，以此将目标市场进一步细分，使营销运作更具深度。

二、模式意义
1.“新”品种（产品），相对于竞争对手，常常具有某些差异化特色，本身就具有抢得先机的“时间差”优势。如摩托罗拉率先推出了“超薄”手机，其他厂家跟进、模仿甚至超越（目前三星有一款新产品，比摩托罗拉产品还要薄），需花费一段时间，因此只能后入市场。
2．“产品生命周期”的时间长度可以控制。当本企业产品更替的节奏快于竞争对手时，就很可能将对手拖垮，或者在竞赛的跑道上将竞争对手越拉越远。近年来诺基亚的市场份额之所以一路飙升，一个重要原因是快节奏地不断推出新产品。
3.在“产品生命周期”的导入、成长、成熟、衰退四个阶段，目标及营销策略的转换与时间因素密切相关。各阶段的“拐点”在什么时间出现、切换的速度快还是慢、各阶段的时间长度如何布置，都是很重要的策略问题。
也就是说，“产品生命周期”中不同阶段的转换，本身就是竞争策略，是在对竞争对手制约和压迫中构建“时间屏障”：在产品的导入期和成长期，其具有独特价值，先行进入市场，可凭借“标歧立异”之举获取较高利润；而在产品的成熟期和衰退期，又可利用规模优势及价格优势，消解竞争对手跟进、模仿的效果，或者使之跟进、模仿缺乏经济可行性。一前一后两个区段，都显现出内涵不同的“时间差”。
但该模式需要一定的条件：（1）企业必须具有较强的产品企划和开发能力；（2）企业必须能够驾驭价值链的运动过程，尤其对于下游通路体系，企业必须具有较大的影响力和管理力。具体说，基于信息系统对产品销售、库存的调控，是“产品生命周期”策略能否奏效的一个关键因素。

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