规模、速度和创新

规模经济时代解决的是价格问题，速度经济时代解决的是渠道问题，而“创新”则是一个永续的话题。

“规模经济”的局限：
从亚当·斯密到马歇尔

在18世纪以前，欧洲人看到那些从事海外贸易的人发了大财，以为“贸易或交换”是财富的源泉。1776年，亚当·斯密发表了《国民财富的性质和原因的研究》，揭示了财富创造的秘密：专业化分工必能增进劳动生产率。亚当·斯密转变了欧洲人的财富观，启迪了欧洲人乃至全世界人的财智。
亚当·斯密之后，人们开始从事大规模的“劳动分工”以谋求财富。很快，人们懂得了以机器代替人力的重要性,有意识地在专业化分工的基础上，运用资本的集聚和集中的杠杆，导入动力、机械设备和技术，从此开启了工业化的大门，这就是后来马歇尔总结的“规模经济理论”。这个理论，深深地影响了一代人的经营思维和行为，甚至被视作永恒的真理，至今本土企业家依然在说，“做强必先做大，不做大决不可能做强”。
然而，亚当·斯密的“分工理论”和马歇尔的“规模经济理论”存在着局限性。尤其在中国，随着企业间竞相扩张，竞争不断升级，导致供求关系在很低的水平上迅速发生逆转，引发周期性的“规模不经济”现象，诸多优秀企业难以保持增长的势头，甚至被迫在微利的边缘苦苦挣扎。
以彩电业为例，1985年主要生产企业的产能大约都在50万台/年以下，1995年突破了100万台/年大关，个别企业的规模超过300万台/年。到2005年，领先企业的规模超过800万台/年。与此相联系，毛利率从10%强下降到1%弱，可谓“九牛一毛”，无人知晓哪些企业可以活得更久。令人沮丧的是，诸多企业在拼命做大之后变得虚弱了，所谓“肥胖不是强壮”。

“速度经济”的诞生：
钱德勒的协调观

1977年，钱德勒出版专著《看得见的手》。其研究表明，大型工商企业是“市场发展”和“技术进步”的结果，而不是分工或扩大规模的结果。换言之，市场“交换”的深度和广度，是企业内部专业化分工的前提，也是规模经济的前提，“只有大市场才能培育大企业”。企业的扩张或扩大规模，一旦超过市场容量及其自然增长允许的限度，必然导致“规模不经济”。所以亨利·福特会说，大量生产必须以大量“销售”为前提；松下幸之助也曾说过类似的话，大量生产必须以大量“消费”为前提。
进而，钱德勒通过对美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造和肉类加工行业发展历史的研究，发现只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，并能够对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。
钱德勒认为，单纯追求“规模经济”，或通过“专业化分工、扩大规模、降低单位成本，以及谋求利润”，并不能顺利地让企业成长为真正意义上的大型企业。钱德勒更强调“协调”的作用，认为专业化分工只是基础，现代大型企业的本质是“协调”或“分工基础上的协作”。随着分工的深化和规模的扩大，企业从内到外的协调将变得困难。凡是那些不能协调起来的企业，必然导致失效，具体表现是：大量的存货积压、资金占用、降价促销或存货贬值；各工序或各部门相互干扰；进而“积压和断货”、“停工待料”和“工序瓶颈”同时发生。这最终导致企业的“作业成本”和“机会成本”同时上升，“规模优势”化为乌有。
所谓“机会成本”，是指由于丧失了销售机会或错过了销售最佳时机，导致积压或价格损失。假设有一台彩电，即期的售价为2000元。如果这台彩电积压一年，那么“作业成本”将上升450元，主要是增加了仓储成本和财务成本(按照生产成本的25%计算)；生产成本不变，为1800元；一年后彩电贬值，实际售价为1500元，机会成本增加25%，即贬值500元。换言之，这台彩电的实际损失是950元。
所谓“速度经济”，是指加工对象通过“生产过程和流通过程”所需要的时间越短，“作业成本和机会成本”就越低，经济效益就越高。也就是企业“生产和流通整体通过的速度”，而不是“整体通过的能力”。

“速度经济”的经典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一个服装品牌，1975年还只是一家小型服装加工厂，有一次因为加工订单被取消，于是决定进入零售自设门店，取名“Zara”。不想因祸得福，Zara无意中走上了正确的发展道路，形成了“产销结合”的经营方式。1991年，Zara的销售收入达到3.67亿欧元；2003年为46亿欧元；2003年～2005年，销售额与净利润年增长速度都超过20％。
点评：这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第一个要点，即只有那些能够把产销结合起来的企业，才能成长为大企业。
一般国内服装企业销售超过2亿元，失效和混乱就开始了；销售做到7亿元基本上就不挣钱了，每年或每季会形成堆积如山的存货。这时，如果降价促销，品牌会迅速贬值，辛辛苦苦创立的品牌声誉毁于一旦；如果不减价促销或死守零售价格，又必然是辛辛苦苦干一年挣下一堆存货。真正是进退维谷，苦不堪言。（参阅表1《各类服装企业的绩效比较》）
Zara知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品加工、产品储运和产品销售等整个过程顺畅。否则，任何一个环节阻塞或者脱节，都会功亏一篑。
为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除短板、强化薄弱环节。具体体现如：（1）投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。（2）投资建设大规模配送中心，其中有两个配送中心的规模超过60万平方米。配置800名员工处理订单，旺季还要增加400人，所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行，所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格都由总部规定，并贴好价签，衣物一到门店即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，如把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业时间等。
Zara的目标是，产品从设计到采购、生产、全球各地服装店上架销售，全过程为15天时间（而国内服装企业，一般补一次订单就需要30天时间）。Zara的配送速度是，24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。
点评：Zara在资源配置上，遵循的是“系统优化”原则，追求的是“整体通过能力”。这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第二个要点，即只有那些能够有效协调“产销全过程”的企业，才能成长为大企业。Zara挣钱的真正秘密在于“速度”而不仅是“能力”——在于“整体通过速度”，在于“响应市场的速度”，而不仅仅是“整体通过能力”。这才是“速度经济”的真谛。
尽管Zara为了提速增大了“作业成本”或“固定资产投资”，但好处显而易见：首先，减少各环节的时间，强化各环节“同步作业”的协调性，从而减少各环节的存货，包括仓储成本和财务成本；其次，通过提速，提高了响应市场的速度，减免销售机会损失或“机会成本”，增加了收益；最后，通过减少销售机会损失，来减免产生“更大的作业成本”，乃至“大规模积压”和“产销过程崩溃”的风险。这是Zara的智慧所在，也是“速度经济”的本质所在。

提速之后：永远的“创新”
自从100年前，非主流经济学家萨伊从统计数据中发现了“利润平均化”以及“平均利润率下降”的规律，人们就已经意识到市场经济存在着固有的局限性。为此，萨伊以及后来的熊彼得和德鲁克提出“创新和企业家精神”的概念——任何企业要想保持“盈利性增长的势头”，必须立足于“创新”。
市场经济的局限性，存在于“产需对立”之中：生产者讲究“效率”，消费者追求“效用”，这就是麻烦所在。对消费者来说，当一种需求得到满足之后，这种需求的“重要性程度”随之降低，并且要想到达“过去同样程度的满足”变得更加困难——这就是所谓的“效用递减规律”。正如已故印度总理圣雄甘地所说，现在世界上的物质足以满足人们的需求，唯独不能满足的是人们的欲望。
当红火一时的“规模经济”被“速度经济”取代，可以断言，依据“规模经济”原理建立起来的任何“生产经营方式”也会失效。当行业中那些主要企业都“提速”之后，直接的后果一定是：一些没有提速的企业必然倒闭，退出竞争；另一些已经提速的企业将再度面临新的挑战或创新。
Zara模式的有效性是相对的——相对于那些抱残守缺的企业而言有效。随着西方服装企业普遍“提速”，包括控制和协调“产销全过程”、控制专卖零售网络、导入管理信息技术系统等，Zara的固有模式已经失效。
事实也是这样，Zara为了克服需求障碍，准确地说是为了克服更大规模基础上的需求障碍、降低存货积压、减少价格损失，不得不加大对“设计能力”的资源投入，以提高“变款式”的能力，使每年设计的新款服装达4万种之多，面市的新款达到1万种之多。同时，提高生产柔性，缩小产销批量，以及缩短销售周期，使销售周期缩短到两三周，以缓解产需之间的矛盾。换言之，Zara不得不依靠进一步的创新，尤其是技术创新，来维持产需之间的平衡，或者说在更高的层次上实现“产需关系”的对立统一。
未来将会如何？可以肯定，只有产需矛盾是永恒的，任何理论和经营方式在处理“产需对立”方面都不可能持续有效。真正的创新在于创立一个不同的企业，去更有效地处理产需关系；真正的创新在于创立一种全新的经营方式，去克服进一步的需求障碍。

链接1：知识经济要过时了？
为了拉大与像中国这样新崛起的强劲对手的距离，西方商业巨头正加速推翻原有的经济格局，欲重建一个新的全球分工体系——创新型经济。他们有意识地将知识经济当中包括信息生产、知识管理、资源分配等主题工作，留给擅长制造的国家，而自己主攻研究发展等领域，将创新变成一种新的高价值核心技术——这意味着中国企业在补上工业时代耽误的课程的同时，还要面对创意经济时代的新课题。（据2006年9月号《互联网周刊》）

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