以逆向整合产业链为抓手

管理学家吉姆·柯林斯发现，优秀的公司都有自己的“刺猬理念”，它们具备三个条件：1.有极大的热情；2.懂得自己在什么方面能做到最好；3.明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。受此启迪，我们邦仁设定了自己的“刺猬路线图”：从营销入手，逆向整合产业链。

淘滩、做堰与植树

在企业的价值链条中，营销是实现所有商业活动价值的关键枢纽。很多企业都是从营销型公司起步，当企业发展到一定规模，触碰到营销型公司的天花板或遭遇到资源型企业的战略卡位时，就果断进行战略升级，后向一体化，利用积累的资金和人脉大胆向产业链的上游逆袭。我认为这样做的好处有三：

一、现金流好、核心竞争力明确。营销型公司是变现机器，能够在“微笑曲线”的右侧发力，迅速积累公司的实力，为后向一体化储备丰富的资源。

二、信息量大、对市场机遇更加敏锐。营销型公司看似处于价值链的底端，但在终端为王、渠道为王的特殊国情下，往往能培养客情、把脉市场、捕捉机遇。而且公司对市场变动的敏锐程度远远高过制造型企业，成为产业链中新模式、新思维的发源地。

三、试错成本低、学习曲线效应明显。市场型人才整合科研和制造要素的能力远比科研型人才整合市场要素快。企业向上升级时即便出现摸着石头过河的现象，也不会出现灾难性的决策失误。

规划企业的发展战略，如同治理一条澎湃的大河。面对河水的泛滥，要确立治理理念：先淘滩疏通下游，保证泄洪能力（对于公司而言就是有销售能力）；再做堰护卫中游，防止洪流外溢（发育制造能力）；最后全线植树，优化生态系统（发育研发能力）。这个流程遵循了自然规律，不能颠倒。如果顺序发生偏差，就有可能事倍功半。

龙头、龙腰与龙尾

目前中国处于转型期，在要素成本的上升和制成品价格的不断下压的情况下，企业处于两头受气的战略陷阱中。如果没有基于价值链竞争所带来的全链条优势，微薄的利润可能使很多行业陷入难以为继的萎缩状态。要解决这个困境，就需要打通产业链，综合来看，产业链一体化有三种模式：

一、龙头模式：居高临下，势如破竹。这种模式起点高，投入大，高举高打，属于技术、资源、市场的多维驱动模式。比如联想、格力、苹果等大家耳熟能详的企业，从核心技术入手，发育出卓越的制造和营销能力。这种模式对企业的启动要素要求高，或处于所在市场的要素高地（占有领先技术、专利、人脉资源），或有教主一样的领军人物；该模式的风险最大，成长速度相对较慢，往往具有不可复制性。

二、龙腰模式：中间切入，两头开花。这是大多数企业采取的模式。雅戈尔就是先从服装加工开始，而后向前建立分销网络，向后发展纺织，最终形成了纺织服装分销帝国。双汇集团从制造开始，扩张到上游的养殖和下游的连锁专卖。这种模式对团队的整合能力、品牌管理能力要求极高。风险程度中等，成长较快，战略态势攻守兼备。

三、龙尾模式：终端占位，逆向整合。国美、苏宁、邦仁集团是这种模式的践行者——先建立渠道品牌，然后发展出制造品牌和研究品牌，使企业形成稳健的品牌发育能力。这种模式风险度最低，发展速度最快，但对掌舵人的战略视野要求极高，节奏感是此类企业必备的素质，企业管理层要有敏锐的经济周期性触角和抗周期能力。

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